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Workshop-Ergebnisse sichern: 9 Foto-Protokoll-Alternativen

In Workshops geht es immer um Ergebnisse. Aber bei Workshops denkt jede und jeder an die teilnehmenden Personen, die Vorbereitung, an Tools oder Locations. Dabei übersieht man leicht, wie wichtig es ist, dass die Workshop-Ergebnisse gut gesichert werden. Der erste Impuls lautet immer: Foto-Protokoll. Dabei gibt es so viel mehr spannende Formen und Medien, Ergebnisse aufzubereiten und weiterzuentwickeln. Aber sie erfordern, Workshops anders zu planen und durchzuführen. Um solche Foto-Protokoll-Alternativen geht es in diesem Artikel.

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Liberating Structures Titelbild

Lebendiges Miteinander mit Liberating Structures

Zusammenkünfte von Menschen sind zu häufig zäh, anstrengend und ohne konkrete Resultate. Wer dagegen erlebt, wie mühelos und ergebnisreich ein Treffen mit Liberating Structures verläuft, ist schnell von ihnen überzeugt. In den Mikrostrukturen steckt aber noch mehr als eine Handhabe für bessere Meetings. Mit diesem Artikel will ich einen Einblick geben in vier Jahre intensive Nutzung und Verbreitung und teilen, warum die Liberating Structures alle bereichern können, die sich auf den Weg gemacht haben, Arbeiten und Miteinander neu zu definieren.

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Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1 transformation Von gigantischem bewegt werden

Wie die Klimakatastrophe die Transformation von Organisationen prägt

Review des 1. Soziodrama zu “Organisationen in der Klimakatastrophe”

Kurz vor den Sommerferien folgten ca. 20 Menschen unserer Einladung zum 1. Soziodrama „Organisationen in der Klimakatastrophe“. Es war ein emotions- und erkenntnisreicher Nachmittag, in den wir einen Einblick bieten wollen. Wir wollen unsere Beweggründe für unser Klima-Engagement erklären, das methodische Vorgehen darlegen sowie eine Einordnung der jeweiligen Ergebnisse anbieten.

Wie es dazu kam

Nachdem mich das Thema Nachhaltigkeit und Klimawandel als Zukunftsforscher vor etwas mehr als 10 Jahren intensiv beschäftigt hat, habe ich es in den letzten Jahren eher aus den Augen verloren. Das änderte sich durch eine lange Zugfahrt am 1. Mai, auf der Valentin und ich zufällig Wolfgang Wopperer-Beholz trafen. Wolfgang ist einer der Gründer des Hamburger Betahauses, war Gesellschafter von Mindmatters und Entwickler des Product Fields. Wir sind seit langer Zeit eng inhaltlich miteinander verbunden. Wolfgang hat es im Sommer 2018 nach London verschlagen, und dort mischt er seit einiger Zeit bei der Extinction Rebellion mit. Allen Greta-Auftritten zum Trotz – erst durch dieses Gespräch hat die Klimakatastrophe für mich wieder an Wichtigkeit und Dringlichkeit erfahren und ich habe erstmals wieder ein Momentum in Sachen Klimapolitik gespürt. Mir wurde meine eigene Verdrängung bewußt und deutlich, dass unser Überleben als Menschheit gerade auf Messers Schneide steht und schnell Großes passieren muss, um unseren Kindern eine lebenswerte Welt zu hinterlassen.

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1

„… weil Ihr uns die Zukunft klaut“

So kam es, dass Valentin und ich am Freitag vor der Europawahl zur großen Fridays for Future Demonstration gingen. Es hat mich sehr berührt, als 10-jährige Kinder riefen „Wir sind hier, wir sind laut, weil Ihr uns die Zukunft klaut.“ Während wir liefen, sprachen wir über den Slogan und das Thema. Auf meinen Einwand, dass „wir werden alle sterben, wenn wir nicht schnell xy tun“ eines der archetypischen Zukunftsnarrative ist, entgegnete Valentin, dass es aber hier ganz anders sei. Dass wir als Gesellschaften gerade jegliche wissenschaftlichen Erkenntnisse ignorieren. Dass jede neue wissenschaftliche Studie mit noch dystopischeren Ergebnissen aufwartet. Dass angesichts der Größe der Gefahr unser Umgang mit diesem Risiko beispiellos und vollkommen unverständlich ist. Oder wie er sagte kurzum: “Was, wenn die abgedroschene Narrative dieses Mal stimmt und Gesellschaften abgestumpft weghören?”

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama Schild

Organisationen in der Klimakatastrophe

In weiteren Gesprächen mit Dirk und Valentin entstand der Impuls, dass wir mit Komfortzonen.de auch irgendwie aktiv in Sachen Klimarettung werden wollen. Wir wollen unsere Expertise als Begleiter von Transformationsprozessen und unsere Zugänge zu sehr unterschiedlichen gesellschaftlichen Gruppen nutzen. Wir wollen den Blick nicht auf das individuelle Konsumverhalten und die große Politik, sondern auf die Gestaltungsmacht von Organisationen richten. Wir wollen erkunden, wie auch die Klimakatastrophe neben Digitalisierung, Agilisierung und anderen Themen die Transformationen von Organisationen prägen. Daraus entstand die Idee, das 1. Soziodrama “Organisationen in der Klimakatastrophe” zu initiieren.

Organisationen klimakatastrophe soziodrama

Soziodrama? Sozio-was?

Beim Soziodrama handelt es sich um szenisch-darstellerischen Ansatz mit Gruppen zu arbeiten, der von Jacob Moreno entwickelt wurde. Es sind Methoden, um mit einer Gruppe Gruppen-, Gemeinschafts- oder Gesellschaftsthemen in Aktion zu explorieren und somit ko-kreatives, szenisches Storytelling zu betreiben. Dabei gibt es drei Phasen: das Warm-Up, das soziodramatische Spiel und das abschließende Sharing. Hier findest Du mehr zum Unterschied zwischen Workshops und Soziodrama, zur Soziodrama-Leitung sowie zum Einsatz von Soziodramas in Transformationsprozessen.

Die Teilnehmer

Das Interesse in unseren Netzwerken an dem Thema und der Herangehensweise war sofort groß und schnell waren die 20 Plätze überbucht. Wir konnten einen sehr breiten Teilnehmerkreis gewinnen: es waren Klima-Aktivisten und -Wissenschaftler da, Selbständige und Unternehmer sowie Vertreter von Institutionen (Kirche, Krankenkasse) und konventionellen Industrien (Öl, Luftfahrt). Auch wenn sich wenige Menschen vorher kannten und die Hintergründe doch recht divers waren, hatten wir schnell eine gute Stimmung und ein vertrauensvolles Miteinander. 

Gruppendynamisch war es interessant, dass von den ursprünglich 27 angemeldeten Teilnehmer zehn in den zwei, drei Tagen vor der Veranstaltungen aus individuellen Gründen absagen mussten. Einerseits ist das bei einer kostenlosen Veranstaltung vollkommen im Rahmen des Erwartbaren. Es verweist aber auch auf den Dauerkonflikt zwischen individuellem Anspruch und den tatsächlich verfügbaren Ressourcen jedes und jeder Einzelnen. Und gerade das Engagement in der Klimakatastrophe hat einerseits hohe Dringlichkeit und erfordert andererseits intensive emotionale Auseinandersetzungen. Nicht zuletzt legen Bewegungen wie Extinction Rebellion und Fridays for Future starken Wert auf die individuelle und gemeinsame Regeneration nach Aktionen.

Die Soziodrama-Warm-Ups

Zwei der Warm-Ups möchte ich kurz vorstellen, da diese sehr kraftvoll und bewegend waren. 

Warm-Up 1: Die archetypischen Kräfte der Transformation

Dabei handelt es sich um drei kleine Übungen, die erlebbar machen, welche Dynamiken in Transformationen jeglicher Art aufeinandertreffen. Die Übungen basieren auf dem Konzept der Space Objects und sind von der Impro-Pionierin Viola Spolin inspiriert. Bei Space Objects lassen wir ein Objekt allein durch unser darstellendes Spiel entstehen. So kann man so tun als würde man einen Ball umherpassen, und der Ball entsteht vor unserem geistigen Auge. Die Art, wie eine Gruppe die Übungen löst, erzählt viel über das kollektive Bewusstsein und Unterbewusstsein der Gruppe.

  1. Das große Ziehen
  2. Gemeinsam Gigantisches bewegen
  3. Von etwas Gigantischem bewegt werden

1. Das große Ziehen

Zwei Gruppen treten zu einem virtuellen Tauziehen an. Bei allem Krafteinsatz für das eigene Team muss die gesamte Gruppe das virtuelle Seil intakt lassen. Diese Übung zeigt die Kräfte des Diskurs und der Debatte, in der eine Seite versucht zu gewinnen.

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1 transformation tauziehen

2. Gemeinsam Gigantisches bewegen

Die Gruppe einigt sich auf etwas Großes, Schweres, Überdimensionales (in diesem Fall ein gigantischer Stein) und bewegt es anschließend von A nach B. Diese Übung zeigt die Macht einer gemeinsamen Anstrengung.

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1 transformation Gemeinsam Gigantisches bewegen

3. Von etwas Gigantischem bewegt werden

Die Gruppe einigt sich auf eine Naturgewalt (z.B. einem Sturm) und lässt sich von Ihr steuern. Die Naturgewalt symbolisiert das Unvorhersehbare und lenkt den Blick auf die Unkontrollierbarkeit von Prozessen.

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1 transformation Von gigantischem bewegt werden

Spannend daran war in diesem Fall, dass die Teams sich beim Tauziehen von Anfang an extrem lautstark angefeuert und mit Kraft aufgeladen haben. Das Tauziehen endet üblicherweise mit einem Gewinner. In diesem Fall blieben beide Seiten lange gleichstark bis die eine Gruppe schließlich nachgab. Es wirkte beinahe, als würde die eine Seite irgendwann aufgeben. Um den Stein zu bewegen, hat die Gruppe nicht nur auf einen gemeinsamen Anschub gesetzt, sondern auch ein Seil zum Ziehen benutzt. Allerdings verzichtete sie auf den Einsatz eines Hebels oder eines anderen Werkzeugs für zusätzliche Wirkung. Im Sturm war es auffällig, wie die Gruppe beim Aufkommen des Sturms zu kommunizieren begann und sich gegenseitig durch Festhalten beistand und einander half. Mich erinnert vieles daran an die aktuelle Klima-Debatte: Zum einen die lautstarken und ewigen Debatten, in denen es keine Fortschritte gibt und man sich fragt, wie es jemals schneller vorangehen kann. Zum anderen die sehr kraftvollen Demonstrationen, die langsam (zu langsam?) Gigantisches in Bewegung bringen und schließlich erhoffe ich mir von der aktuellen Situation, dass wir als Menschheit im Angesicht der zunehmenden Krisen und Katastrophen eher zusammenrücken und zusammenhalten und nicht in Neo-Klan-Strukturen zurückfallen und uns gegenseitig bekriegen.  

Warm-Up 2: Gemeinsam den Klimatod sterben

Inspiriert von den Die-Ins, den öffentlichen Sterbeaktionen der Extinction Rebellion, haben wir zunächst einige der negativen Folgen der Klimakatastrophe gesammelt. Anschließend bat ich eine Person als eine dieser Klimakatastrophen in die Mitte des Kreises, um die Menschheit oder den Planeten (die übrigen Teilnehmen) dahinzuraffen. Es waren sehr düstere Momente, als die Dürre aus der Kreismitte allen das lebensnotwendige Wasser entzog, oder als das Artensterben umherging und eine Art nach der anderen auslöschte.

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1 transformation Die-In

„Was hast Du damals gemacht?“

Zu Beginn des soziodramatischen Spiels stand ein Inter-Generationen-Dialog. Zwei Stühle in der Mitte: einer für einen Elternteil, einer für ein Kind. Die Szene startete mit der Frage: was hast Du damals gemacht, um der Klimakatastrophe entgegenzuwirken. Zwei Teilnehmer begannen und die übrigen konnten über die Technik des Doppeln das Nicht-Gesagte (z.B.  Gefühle, Zweifel, Handlungsoptionen) ergänzen und die Rollen per Tagging auch ganz übernehmen. Schnell wurde deutlich, wie gefangen und hilflos die Erwachsenen in ihrem täglichen Handeln sind, wie der vollgepackte Alltag nach Bequemlichkeit lechzt, wie widersprüchlich und inkonsistent unser Verhalten ist (erst demonstrieren, dann zu McDonald´s). Mir wurde dabei bewusst, wie stark die aktuelle Klimakatastrophe auch ein Konflikt zwischen den Generationen ist. Unsere Eltern fragten ihre Eltern, was die in der Nazi-Zeit gemacht haben, wieso sie keinen Beitrag geleistet haben, das Verbrechen zu beenden. Ich merke, wie sehr ich Angst vor dieser Frage meiner Kinder habe und wie unzufrieden ich mit meinen Antworten bin. 

Die Scham, gesellschaftliche Forderungen an die Organisation zu stellen

Anschließend bat ich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Kleingruppen Forderungen an Organisation und Demo-Slogans zu entwickeln. Zu verschiedenen  Kategorien wie Geld, Einkauf, Mobilität oder Energie begannen die Kleingruppen zu arbeiten. Anschließend haben wir uns die Forderungen und Slogans angehört und sie gemeinsam lautstark skandiert. 

Es war auffällig, wie schwer sich die Teilnehmenden taten, solche Forderungen zu formulieren. Umso mehr, weil mir gefühlt sofort einige sehr konkrete Forderungen eingefallen sind. Ich stelle mir seither die Frage, warum dies sowohl den Klima-Aktivisten als auch denjenigen, die in Organisationen arbeiten, so schwer fällt. Mein zentraler Erklärungsansatz lautet derzeit: wir sind es so sehr gewohnt, Veränderungen auf individueller oder oberster Ebene zu suchen, dass wir uns schwer damit tun, selbst, die großen Hebel anzufassen und konkrete Forderungen zu entwickeln. Wie schwer es uns fällt, solche Forderungen als Führungsimpulse für die Organisation zu betrachten. 

Die Scham, gesellschaftliche Forderungen in der eigenen Organisation zu platzieren

In drei Kleingruppen haben die Teilnehmenden dann kurze Szenen vorbereitet, wie man solche Forderungen in die Welt bringen würde. Dies waren schöne Beispiele, wie man aktiv werden kann. In der ersten Szene haben Aktivisten einen CEO in der Öffentlichkeit konfrontiert und versucht in ein Gespräch zu verwickeln. In der zweiten Szene hat eine Gruppe eine Initiative im Betrieb gestartet und versucht in der Kantine möglichst viel Aufmerksamkeit und Mitstreiter für ihr Anliegen zu finden. In der dritten Szene ging es um einen gemeinsamen Betriebsausflug zur nächsten Fridays for Future Demonstration am 20. September und um die Unterstützung seitens der Unternehmensleitung. In allen drei Szenen wurde deutlich, wie unangenehm und schambehaftet solch ein politisches Engagement in der Organisation ist. Die Scham hat auch Marie-Pascale Gafinen in ihrer Prozess-Visualisierung (ein so genanntes Generative-Scribing) zum Soziodrama herausgearbeitet.

Organisationen in der Klimakatastrophe Soziodrama1 transformation GenerativeScribing

Einzelne können Berge versetzen

Nach einem ersten Durchlauf haben wir alle drei Szenen noch einmal gespielt und die anderen Teilnehmer eingeladen mitzuspielen und die Szenen zu verändern. Interessanterweise gab es in allen drei Szenen im zweiten Durchgang eine Person von Außen, die einen neuen Führungsimpuls gegeben und damit die Spannungen und Konfrontationen aufgelöst hat. 

Insbesondere dieser letzte Punkt war dann auch ein zentraler Punkt im abschließenden Sharing. Es braucht immer das mutige Engagement einzelner, um eine Gruppe wie eine Organisation in Aktion zu bringen. Aus Zeitgründen habe ich dann auf ein gemeinsames Abschlusslied verzichtet. Aber die Textzeilen frei nach Margaret Mead lagen mir auf den Lippen: 

“Never doubt, that a small group of people can change the world. Indeed it is the only thing that ever has.”

Am Freitag, den 20. September 2019 findet weltweit der globale Klimastreik statt. Das ist eine super Gelegenheit, möglichst viele Menschen in Deinem Umfeld und Deiner Organisation zu mobilisieren. Fridays for Future appelliert auch an Unternehmer und Entscheider, nicht nur Mitarbeitern die Gelegenheit zu bieten, sondern geschlossen als Unternehmen zu kommen. Viele Unternehmen haben begonnen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Teilnahme an dem Klimaprotest freizustellen. Und auch die Dienstleistungsgewerkschaft Verdi stellt inzwischen Klimawandel über Arbeitsplätze und ruft zur Teilnahme am globalen Klimastreik auf. 

Und was ist mit Dir?

Am 1. September 2019 fand das 2. Soziodrama zu “Organisationen in der Klimakatastrophe” statt. Wenn wir Dich auch zu einer kommenden Veranstaltung zu einladen sollen, schreib uns doch eine kurze Email an hallo@komfortzonen.de.

transformationprozesse titel

Transformationsprozesse: Wenn Unternehmen sich auf eine Reise ins Unbekannte begeben

Die großen Transformationen

Gesellschaft, Wirtschaft und Organisationen stehen vor vielfältigen Herausforderungen und großen Umbrüchen. Alte Paradigmen und Regimes verlieren an Bedeutung, neue Ansätze gewinnen an Zugkraft. Viele Unternehmen begeben sich gegenwärtig auf eine Reise, um sich grundlegend zu erneuern. Sie wollen digitaler, agiler, kundenzentrierter, mitarbeiterfreundlicher, diverser, innovativer, partizipativer, grüner … werden. Die Art, wie viele Organisationen diese Transformationen angehen, unterscheidet sich deutlich von einem bisherigen Umgang mit Veränderungen. Klassischerweise definiert ein Unternehmen – nicht selten gemeinsam mit einem Management-Consulting-Partner – große strategische Ziele, die dann mit Hilfe von Change-Managern lokal implementiert werden sollen. Dieser arbeitsteilige Umgang mit Wandel ist wenig erfolgreich. Das führt letztlich dazu, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte “change-müde” sind.

Bei Transformationsprojekten ist dagegen unklar, wohin genau die Reise gehen wird und was dabei unterm Strich herauskommen soll. Sie verbinden bewusst strategische, innovatorische und organisationale Fragestellungen. In Ermangelung enger Vorgaben von oben werden Transformationsprojekte oft partizipativ und agil angelegt. Mitarbeiter unterschiedlicher Führungsebenen sollen sich frühzeitig einbringen können und eigene Gestaltungsspielräume entdecken, damit man sie hinterher nicht noch irgendwie “mitnehmen” muss. Sie sollen jenseits der vorhandenen Fach- und Abteilungslogiken zusammenarbeiten und Neues kreieren. Das Neue soll mit Prototypen in Pilotprojekten verprobt werden. Über schnelle Iterationen  sollen kontinuierliches Lernen und Verbesserungen sichergestellt werden. Unsere Aufgabe ist dann neben der Moderation von Workshops die Beratung im Transformationsprozess und im Projekt- und Partizipationsdesign.

Transformationsprozesse

Prozess statt Projekt

Als Berater sind wir regelmäßig aufgefordert, für Auftraggeber Konzepte zu erstellen, wie wir Projekt X oder Y strukturieren würden. Wir sollen ein Vorgehen skizzieren (und womöglich auch noch entsprechend bepreisen), von dem die Beteiligten sich eingestehen, dass spätestens nach dem zweiten Schritt schon vieles deutlich anders sein wird, als man sich das anfangs vorgestellt hat. Projekte haben einen klaren Anfang und (theoretisch) auch ein klar definiertes Ende. Ein Plan soll helfen, möglichst schnell, sicher und sauber von A nach B zu kommen. Aber so funktioniert die heutige Welt nun einmal nicht – und vermutlich tat sie das auch früher nicht. Wer versucht eine detaillierte Roadmap für eine Reise ins Unbekannte zu entwerfen, erzeugt Scheinsicherheit und läuft Gefahr, in die Zynismusfalle zu tappen, wenn der Plan nach den ersten Schritten wieder über den Haufen geworfen wird.  

Wir versuchen daher jenseits des Projekt-Denkmodells zu arbeiten und Kunden für den Verlauf von Transformationsprozessen mit seinen Eigendynamiken und Komplexitäten zu sensibilisieren. Wir versuchen ein Bewußtsein dafür zu schaffen, dass ein Vorhaben nicht in abschließbaren und abgeschlossenen Boxen und starren Rahmen zu denken. Der Prozess-Begriff ist natürlich auch etwas schwierig. Im Gespräch mit Auftraggebern ist alles, was nicht Kultur ist, irgendwie Prozess: Von SAP bis zu Prozesshandbüchern gibt es für alles ein niedergeschriebenes How-To.

Prozess – Verfahren – Methode

Über das Institut für Partizipatives Gestalten in Oldenburg, die stark im Bereich der Stadtentwicklung und Bürgerbeteiligung aktiv sind, sind wir auf ein sehr spannendes Prozessverständnis gestoßen, das uns inspiriert hat. So hilft uns deren Abgrenzung zwischen Prozessen, Verfahren und Methoden zum Beispiel sehr. Der Prozess ist der übergeordnete Verlauf, der durch das Zusammenspiel aller Akteure und Stakeholder und dem Kontext entsteht. So ein Verlauf hat spezifische Eigendynamiken, ist nur sehr begrenzt vorhersehbar und kontrollierbar. Das Verfahren (oder auch das Projekt) ist unser Strukturangebot als Prozessberater, um die Dynamiken des Prozesses zu verstehen, zu beeinflussen und für uns zu nutzen. Methoden sind dagegen die konkreten Werkzeuge, die wir in den Interventionen und bei der Gestaltung von Interaktionsräumen einsetzen.  

“Any change initiative comes down to two questions: How do you ignite a fire? And then, how do you keep the flame alive?”

Tim Leberecht vom House of Beautiful Business brachte es kürzlich mit diesem Tweet auf den Punkt. Es geht nicht nur darum, die Eigendynamik eines Prozesses anzuerkennen. Mit unseren Interventionen versuchen wir auch, ein Momentum für neues Denken und Handeln zu entwickeln und zu stützen.

Die drei Seiten der Organisation

Eines der Denkmodelle, das wir gern heranziehen, um ein Verständnis für die Ausgangssituation und die vorherrschenden Eigendynamiken zu bekommen, ist das der drei Seiten einer Organisation, entwickelt von Prof. Dr. Stefan Kühl und Metaplan. Es besagt, dass Organisationen eine formale, eine informale und eine Schauseite haben. Auf der formalen Seite findet sich alles was formalisiert und geregelt ist. Die Aufbau- und Ablauforganisation, Hierarchien, Entscheidungswege, Regeln, Vorgaben, Incentivierungen, die Strategie und vieles mehr. Die formale Seite benennt, wie es sein sollte. Das beginnt mit einem Blick aufs Organigramm und endet mit einer Betrachtung der Regeln, Programme und Zielsysteme. Die informale Seite beschreibt, wie es wirklich ist, selbst wenn das eigentlich nicht sein dürfte. Häufig wird das Informale als Unternehmenskultur bezeichnet. Die gelebten Macht- und Vertrauensverhältnisse zwischen den Akteuren gehören hier ebenso in den Blick wie andere abweichende Praktiken. Die Schauseite ist dagegen etwas, das man anderen von sich zeigt bzw. zeigen will. Dabei geht es nicht nur um Selbstdarstellung und Marketing. Auch die Wertekommunikation spielt hier eine große Rolle. Man sagt, was einem wichtig ist, ohne dass sich daraus direkt konkretes Handeln ableiten ließe.

Diese drei Seiten helfen uns in der Anfangsphase eines Beratungsprojekts mit dem Kunden zu klären, worum es eigentlich geht und auf welcher Ebene erste Interventionen ansetzen könnten. Aus dem Zusammenspiel der drei Seiten lassen sich bestehende  Eigendynamiken erklären. Die Komplexität wird sichtbar. Das Denkmodell der drei Seiten hilft uns, Hypothesen für den weiteren Verlauf abzuleiten.

Wie jeder Aspekt einer Organisation gilt es auch bei Transformationsprozessen die drei Seiten zu berücksichtigen. Formal wird definiert, wie der Wandel angegangen und wie welche Projekte (!) ablaufen sollen. Informal läuft der Prozess ganz anders ab als der Projektplan es vorsieht und es wird über das Vorhaben geredet. Und auf der Schauseite müssen die Verantwortlichen das Vorhaben bei Stakeholdern vorstellen, erklären und bewerben.

Die Eigendynamiken von Transformationsprozessen ernst nehmen

Aus diesen Gedanken zum Verlauf von Transformationsvorhaben ergeben sich einige spannende Ableitungen für unsere Arbeit als Prozessbegleiter.

  • Die spezifische Eigendynamik erkennen und regulieren. Prozesse verlaufen nicht entlang linearer Phasen wie fast alle Transformations- und Change-Modelle suggerieren, und auch unsere Arbeit lässt sich nicht anhand einer Phasenlogik strukturieren. Als Berater in Transformationsprozessen müssen wir immer wieder ein Verständnis entwickeln, was sich gerade vollzieht, worum es gerade auf einer tieferen Ebene geht und was die Akteure gerade benötigen. Auf dieser Basis gestalten wir dann die kommenden Interventionen.
  • Um Transformationsprozesse zu beeinflussen, braucht es Partizipation der wichtigen Akteure. Wenn die richtigen Akteure zusammenkommen, ein gemeinsames Verständnis entwickeln, intensivere Beziehungen aufbauen und sich auf gemeinsames Handeln verständigen, entstehen Impulse und Initiativen, die vorher nicht denk- und erkennbar waren. Wir sehen Interaktionsräume wie z.B. Workshops, Klausurtagungen oder Managementkonferenzen als kritische Momente in Transformationsprozessen. Und gleichzeitig gilt: ein einziger Workshop wird die Welt nicht verändern. Als Berater helfen wir Auftraggebern daher immer auch bei Partizipationsfragen: Was sind sinnvolle weitere Interventionen? Wer sollte (jetzt) mitmachen (dürfen) und wer vielleicht auch (noch) nicht? Wieviel Einbeziehung ist auch mit Blick auf die Ressourcen und Zeitfenster möglich? Als Prozessbegleiter setzen wir neben dem Diskurs auf handlungsorientierte Ansätze, um intensivere Begegnungen, Explorations- und Lernerfahrungen zu ermöglichen.
  • Ergebnisoffenheit erfordert agile Vorgehensweisen. Zu Beginn der Zusammenarbeit wissen wir häufig noch nicht, was das konkrete Ergebnis des Projekts sein wird. Und die Kunden wissen es in der Regel auch nicht. Natürlich wird die gemeinsame Arbeit mit bestimmten Intentionen und Motivationen gestartet, aber konkrete Vorstellungen, die es umzusetzen gilt, gibt es selten. Mit Blick auf die Eigendynamik und Ergebnisoffenheit solcher Transformationsprozesse braucht es Verfahren, die diesen komplex-chaotischen Verläufen gerecht werden. Das bedeutet für uns vor allem, dass wir auf Sicht fahren und unterwegs justieren. Als Alternative zu festen Projektphasen versuchen wir Zyklen von sechs, acht oder zwölf Wochen zu etablieren. Wir planen maximal den nächsten Zyklus im Detail. Zusätzlich etablieren wir Lern- und Kommunikationsrituale (z.B. Standups und Retrospektiven) sowie ein visuelles Management der aktuellen Aktivitäten (z.B. Kanban-Boards). Das Bedürfnis von Auftraggebern nach Sicherheit versuchen wir nicht im Was, sondern im Wie zu befriedigen. Das Tolle ist: mehr und mehr Kunden sehen das ganz genauso. Sie können sich eingestehen, dass sie nicht genau wissen, wohin die Reise gehen wird und sind bereit, sich mit ihren Mitarbeitern auf eine Reise in nicht kartographiertes und teilweise auch nicht kartographierbares Terrain einzulassen.
  • Prozesshypothesen statt Projektpläne: In Transformationsprozessen kommt den Projektdesigns eine neue Bedeutung zu. Sie sind nicht mehr in Stein gemeißelt und stellen keine formalen Wahrheiten mehr dar, sondern . Gleichwohl haben Projektskizzen eine Funktion als Sicherheitssurrogate im komplex-chaotischen Bedingungsgefüge. Sie dienen dazu, den partizipierenden Akteuren grobe Orientierung zu geben. Sie helfen uns, Aufwände zu schätzen. Aber im Gegensatz zu starren Projektplänen versuchen wir mit Auftraggebern ein gemeinsames Bild zu entwickeln, wie die nächsten Interventionen aussehen könnten – wohl wissend, dass es auch ganz anders kommen mag.  Und auch retrospektiv helfen sie, nachzuvollziehen, was bisher geschah und was anders lief als erwartet.
  • Die Akteure ins Verproben bringen. Unsere Arbeit ist stark von einer Handlungs- und Ergebnisorientierung geprägt. Es geht uns darum, die Akteure schnell ins Handeln und Ausprobieren zu bringen. Dieses Handeln mag teilweise aktionistisch wirken, weil einzelne Akteure beginnen, Dinge auszuprobieren, die aus strategischer Sicht vermeintlich keinen Sinn machen, sondern nur individuell oder lokal Sinn stiften. Gleichzeitig verpuffen auch strategische Initiativen regelmäßig, sie versanden oder werden verschoben. Weil Innovationen immer auch von Zufällen und nicht-intendierten Zufallsfunden geprägt sind, befürworten wir meistens jegliche Art von Eigeninitiative, die irgendwie auf das gemeinsame Ziel oder die gemeinsame Vision gerichtet sind, und versuchen zu helfen, sie in fruchtbare Bahnen zu lenken. Wer weiß schon vorher, was dabei herauskommt? Und am Ende geht es vielfach auch darum, dass Menschen in Organisationen sich ihrer Gestaltungsspielräume bewusst werden und ihre Selbstwirksamkeit wiederentdecken.
  • Einen kontinuierlichen Lernmodus etablieren: Die aktuellen Umbrüche bieten Unternehmen eine große Chance. Das Navigieren in unbekannten Gewässern erfordert ständiges Überprüfen und Nachjustieren. Es reicht daher nicht, Pilotprojekte aufzusetzen und schnell Prototypen zu testen, wenn es keinen gemeinsamen Blick auf die Arbeitsweisen und die Ergebnisse davon gibt. Dieser kontinuierliche Lernmodus ist vermutlich der größte Schatz, den Unternehmen auf ihren Transformationsreisen heben können. Eine funktionierende Lernmethodik zu finden, ist am Ende mitunter wertvoller als die konkreten Ergebnisse einer Pilotierung.

Soweit ein erster Aufschlag zu Transformationsprozessen. Wenn Du andere Theorien oder Denkmodelle nutzt, um Transformationsprozesse zu fassen, freuen wir uns wie immer über Hinweise – ebenso wie über kritische Anmerkungen.

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade Future Business von Stephan Grabmeier.

Stifte-Schriften-Update

Update: Neue Stifte und Schriften

Der Artikel über Stifte und Schriften liegt eine ganze Weile zurück. Kürzlich verwies die Beratung Judith Andresen in ihrem tollen Newsletter noch einmal auf den Beitrag. Das nehme ich zum Anlass ein Update zu dem Artikel zu schreiben und mich mal wieder dem Thema Materialität zu widmen. Vor allem eine Art von Stiften, oder besser ein Erscheinungsbild von Schriften, fasziniert mich seither. Und eine andere Art von Stiften habe ich dank anderer Schriften neu lieben gelernt. In diesem Artikel stelle ich zunächst das Schreiben mit mehrzügiger Mine vor und anschließend die neuen Schriften für den Pinselstift.

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Workshop Regeln

Mit Workshop-Regeln für eine bessere Diskussionskultur im Workshop sorgen


Zu Beginn vieler Workshops stelle ich ein paar grundlegende Arbeitsregeln vor, die bei einer Moderation helfen, Diskurse besser zu gestalten. Dafür haben wir mittlerweile ein ganzes Potpourri an Regeln, die ich hier einmal gebündelt aufführen und strukturieren möchte. Neben einigen Grundregeln gibt es dabei auch Regeln, die je nach Art des Workshops variieren.

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Poster-Session Runde 2

Gallery-Walks und Poster-Sessions statt zermürbender Plenardiskussionen

„Darüber müssen wir mal gemeinsam mit allen diskutieren.“ So einen Satz hören wir häufiger von Auftraggebern im Rahmen von Vorgesprächen. Angesichts der Fülle an Themen, die mal mit allen diskutiert, behandelt und entschieden werden sollten, gehen dann bei uns schnell die Alarmglocken an. Eine unserer Grundüberzeugungen bei der Arbeit mit Gruppen besteht darin, möglichst wenig Zeit mit unproduktiven Plenardiskussionen zu verbringen und lieber Ideen und Vorschläge in kleinen Gruppen vordenken zu lassen. Trotzdem kommen auch wir nicht an der Diskussion mit allen vorbei. In diesem Artikel möchte ich mit dem Gallery-Walk und der Poster-Session zwei schöne Wege vorstellen, wie wir Diskussionen im Rahmen von Rückpräsentationen kleiner Gruppen anders strukturieren.

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Zirkeltraining Workshop 1

Zirkeltraining: In größeren Gruppen schnell viele Themen bearbeiten

Im Sportunterricht war es früher eine der schweißtreibendsten Angelegenheiten: das Zirkeltraining. Verschiedene Stationen werden nacheinander absolviert, jede Station hatte einen anderen Trainingsschwerpunkt, und innerhalb von 30 Sekunden oder einer Minute musste man richtig abrocken. Dann pfiff der Sportlehrer und es ging an die nächste Station. Diese Mechanik lässt sich wunderbar für Workshops nutzen. Und das sogar ohne den Muskelkater am nächsten Tag. Weiterlesen

Workshop-Energizer Kreatives Stühle-Rücken mit Skulptur

Kreatives Stühle-Rücken mit Skulptur: Mehr als nur ein Workshop-Energizer

Wenn man unter dem Label Komfortzonen agiert, dann weckt man allerorts die Erwartung/ Befürchtung, dass es auch mal kreativ und unbequem wird. Manchmal lösen wir das über Material, manchmal über die Moderation an sich und manchmal auch über die Workshop-Energizer. Heute will ich Euch meinen aktuellen Liebling vorstellen. Location-Vermieter sollten lieber nicht weiterlesen – sonst haben wir womöglich bald irgendwo Hausverbot…

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Entscheidungs-Matrix

Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungsmatrix – Tool & Online-Template

Worum geht’s? Um ein paar Worte dazu, warum es sich lohnt, Tools & Templates gut zu gestalten – vor allem aber um: Die einvernehmlich gewichtete Entscheidungs-Matrix (oder Optionsmatrix oder Decision Matrix) als Tool, um Entscheidungen im Team und abgestimmt mit Vorgesetzten zu treffen. Und nicht zuletzt: um eine schnörkellose Online-Vorlage, die Ihr selbst nutzen könnt. Weiterlesen