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design sprint faq

Das ultimative FAQ zu Design Sprint: Fragen & Antworten auf einen Blick

Design Sprints sind angesagt. Viele Kunden kommen bei dem Thema erst mal mit etlichen Fragen auf uns zu. Andere wollen sich gerne selbst an einen Sprint heran trauen. Obwohl es netzab und netzauf schon zig Beiträge zum Thema „Design Sprints“ gibt, haben wir uns daher entschieden, ein wachsendes FAQ zum Thema „Google Design Sprint“ oder einfach „Design Sprint“ zu veröffentlichen. Wir haben das nicht ohne Hilfe getan – sondern uns einen versierten Gast eingeladen. Weiterlesen

retrospektiven tool retrograph

Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen

Zurückblicken, um besser voraus zu schauen:

Vor ein paar Wochen hat Dirk hier im Blog die gemeinsamen Prinzipien hinter den Begriffen “Design Thinking”, “Agile” und “Lean Startup” heraus geschält – und sich zum Kern hinter den Buzzwords heran gearbeitet. Im Beitrag haben wir dabei als eine Säule die Selbstorganisation und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung markiert. Schön an diesem Aspekt ist, dass es ein zentrales Element gibt mit dem sich Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung gut starten und pflegen lassen: Retrospektiven.

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Delegation Poker

Delegation Poker: Ein Kartenspiel für bessere Entscheidungen im Team

Neulich haben wir in einem Team-Offsite mal wieder das Delegation Poker hervorgeholt: ein kleines und einfaches “Spiel” um zu klären, welche Verantwortlichkeiten und Entscheidungsfreiräume wer im Team hat. Dieses Kartenspiel schafft Transparenz und entlastet alle beteiligten Akteure. Insofern ist es auch für Führungskräfte ein gutes Tool, um Selbstorganisation und Motivation im Team zu stärken und Entscheidungsprozesse transparent zu machen. In diesem Beitrag stelle ich das Delegation Poker und die sieben Stufen des Delegierens vor, beschreibe einen Spielverlauf und zeige, wie man nach dem Spielen mit den Ergebnissen umgeht.

Vor einigen Wochen haben Valentin und ich in der Nähe von Würzburg (im Seminarzentrum Rückersbach, tolle Location) ein dreitägiges Team-Offsite begleitet. Knapp 15 Leute aus dem Produktmarketing eines international tätigen b2b-Unternehmens. Das Tolle an einem mehrtägigen Workshop ist, dass wir die Zeitslots nicht so eng takten müssen, wie wir das bei Eintages-Formaten sonst machen. So gab es auch in diesem Workshop genügend Zeit und Raum, um Themen zu besprechen und Dinge zu entwickeln. In diesem Zusammenhang haben wir auch das Delegation Poker erneut eingesetzt. Und wir haben uns die Zeit genommen, dieses Spiel auch tatsächlich in mehreren Runden zu spielen und darüber Entscheidungssituationen und -Befugnisse zu klären.

Klarheit schaffen und Verantwortung übertragen

Der erste erhellende Moment, wenn wir mit dem Delegation Poker arbeiten, ist die Erkenntnis, dass das Übertragen von Verantwortung nicht dichotom als „entweder-oder“ strukturiert ist. Die landläufige Meinung beim Delegieren von Aufgaben ist ja: Entweder ich mache es – oder Du machst es. Das von der Initiative Management 3.0 herausgegebene Delegation Poker unterscheidet aber sieben Ebenen des Delegierens, vom hierarchischen “Ich sage, wo es langgeht” (Stufe 1) bis hin zum vollständigen Delegieren (Stufe 7).

Delegation Poker Sieben Delegations-Stufen

Wer genau hinsieht, erkennt die symmetrische Struktur dieser sieben Ebenen: Die Level eins, zwei und drei bedeuten: Ich entscheide, aber ich beziehe Dich oder Euch im Team mehr oder weniger mit ein. Die Ebenen fünf, sechs und sieben kehren diesen Prozess um: Du entscheidest bzw. Ihr entscheidet, aber Ihr bezieht mich (als Vorgesetzten) mehr oder weniger mit ein. Level vier ist die goldene Mitte: Wir finden gemeinsam eine Entscheidung.

Der Kniff, diese theoretischen Abstufungen der Delegation als Kartenspiel zu konzipieren, liegt für mich darin, dass auf spielerische und vor allem einfache Art und Weise Entscheidungsprozesse besprechbar, Verantwortlichkeiten verteilt und neue Handlungsregeln aufgestellt werden können. Mit diesem Tool können Führungskräfte auch Führungsimpulse setzen, neue Entscheidungprinzipien implementieren und damit je nach eigener Führungskultur mehr Entscheidungsbefugnisse an die Team-Mitglieder abtreten. Oder wie die Kollegen von Management 3.0 es umschreiben:

“By distributing control and delegating decision making in an organization, we empower both workers and managers, enabling resilience and agility.”

Delegation Poker als Führungstool

Warum haben wir in oben besagten Team-Retreat das Delegation Poker eingesetzt? Wir haben in den Vorgesprächen herausgefunden, dass sich der Abteilungsleiter stärker aus dem operativen Tagesgeschäft herausziehen möchte, um mehr Zeit für strategische Fragen zu haben und um nicht das Nadelöhr für die Abteilung zu sein. Denn je mehr auf seinem Tisch landet, umso länger dauert es auch, bis er eine Freigabe erteilen kann. Es hat ihn gestört, dass – so seine Wahrnehmung – die Mitarbeiter oftmals wegen Kleinigkeiten bei ihm ins Büro kommen, um sich eine Entscheidung abzuholen oder die eigene Entscheidung freigeben zu lassen. Umgekehrt waren die Leute im Team unsicher darüber, ob sie bestimmte Dinge überhaupt selbst entscheiden können, ohne vorher ihren Chef gefragt zu haben.

Es lag also auf der Hand, dass wir im Workshop auch über Entscheidungsprinzipien sprechen. Der Wunsch des Abteilungsleiters, dass die Kolleginnen und Kollegen im Team selbstorganisierter arbeiten und eigenständiger entscheiden, lässt sich nur erfüllen, wenn es klare Entscheidungsprämissen gibt, an denen sich alle im Team orientieren können. Das wiederum gibt den Kollegen auch die Sicherheit, dass sie in einer konkreten Situation eine Entscheidung treffen dürfen, ohne sich vorher nach oben abgesichert zu haben. Insofern ist das Delegation Poker ein tolles Führungstool: Konkrete Situationen diskutieren und daraus allgemeine Prinzipien ableiten, so dass jede und jeder weiß, wer wann was in welchem Umfang entscheiden darf. Das schafft nicht nur Klarheit und Transparenz, das entlastet auch beide Seiten.

Wie spielt man das jetzt genau?

Das Spiel lässt sich durchaus im gesamten Team spielen, jede und jeder wählt zu einer bestimmten Frage oder Entscheidungssituation eine Karte und anschließend werden die gelegten Karten (Delegationslevel) diskutiert, um zu einer Lösung zu kommen. Hier gibt es ein kurzes Video dazu.

Aber dieses Vorgehen dauert relativ lange, vor allem bei einem großen Team und wenn man in einem Team-Offsite auch noch andere Dinge zu besprechen hat. Daher haben wir für den Workshop ein anderes Vorgehen gewählt. Wir haben alle Beteiligten in Stillarbeit darüber nachdenken lassen, welche Entscheidungssituationen in den letzten Wochen und Monaten unklar waren. Dafür haben wir eine kleine Vorlage gebastelt.

Delegation Poker Template

Diese Situationen wurden dann jeweils auf ein Blatt notiert (Rechteck), zusammen mit den beteiligten Akteuren (Kreise). Hier konnte es sowohl um Situationen zwischen zwei Team-Mitgliedern gehen (unklare Zuständigkeiten oder Rollen), als auch um Situationen zwischen Vorgesetzten und einer Person aus dem Team (unklare Entscheidungskompetenzen oder Erwartungshaltungen).

Anschließend haben wir ein Fishbowl-Setting gewählt, um die Situationen durchzuspielen. Das Team steht um den Tisch herum, während vier Leute am Tisch ihre Situationen vorstellen und mit den jeweils beteiligten Akteuren durchspielen. Mitspieler, die an einer Situation nicht beteiligt sind, spielen ihre “Meinung” über das jeweilige Delegationslevel ebenfalls mit. Das bringt eine zusätzliche Perspektive jenseits der konkret beteiligten Akteure. Nach kurzer Bedenkzeit mussten dann alle Beteiligten eine Karte spielen. Danach wurde über das Ergebnis diskutiert und entschieden, welches Level der Delegation zukünftig in derlei Situationen greifen soll.

Delegation Poker Spiel

Klingt abstrakt? Ist es auch, daher hier ein konkretes Beispiel:

Die Marketing-Abteilung arbeitet viel mit externen Agenturen zusammen, manchmal kommt es dabei zu Nachkalkulationen von Agenturseite, wenn zusätzlicher Aufwand entstanden ist. Die Frage, die sich eine Projektmanagerin also stellte: Bis zu welcher Summe kann ich eigenständig eine solche Nachkalkulation freigeben? Wir haben dann drei Runden gespielt: 500 Euro, 2000 Euro und 5000 Euro. Wichtig beim Spielen ist, dass die Karten immer aus der Perspektive des Entscheidungsgebers gespielt werden müssen, also in diesem Fall des Vorgesetzten. Das heißt: Der Abteilungsleiter spielt die Karte mit seiner Einschätzung der Situation, die Projektmanagerin spielt die Karte, wie sie sich die Einstufung ihres Vorgesetzten wünscht.

Also los: Runde eins, Nachkalkulationssumme 500 Euro: Der Abteilungsleiter spielt die “7”, die Kollegin spielt die “7”. Beide sind also der Meinung, dass die konkrete Entscheidung über 500 Euro auf seiten der Projektmanagerin liegt, der Chef will noch nicht mal über diese Entscheidung informiert werden. Runde zwei, 2000 Euro: Chef spielt die “7”, die Projektmanagerin spielt die “5”: Während der Chef über diese Summe immer noch nicht informiert werden möchte, denkt die Kollegin, sie müsste zumindest seinen Rat einholen. Beide einigen sich nach der dritten Runde darauf, dass das erst ab einer Summe von 5.000 Euro notwendig ist.

Durch das Spielen dieser konkreten Situation konnte der Abteilungsleiter für die Zukunft von (aus seiner Perspektive) unnötigen Abstimmungen entlastet werden, und die Projektmanagerin hat Klarheit und Sicherheit gewonnen, dass sie bis zu einem Budget von 5.000 Euro eigenständig Entscheidungen treffen kann.

Im Workshop gab es ungefähr 30 Situationen, die wir hätten spielen können, wir haben uns dann auf ca. sechs Runden beschränkt und nach jeder Runde gefragt, ob es ähnliche Situationen gibt, die sich auf die jeweilige Fragestellung adaptieren lassen. Die kurze Reflektion nach jeder Runde habe ich als sehr hilfreich empfunden. Alles in allem war dieses Pokerspiel von knapp einer Stunde eine ziemlich erhellende Erfahrung für alle Beteiligten. Da es natürlich viele schwarze Schwäne, also unvorhersehbare Ereignisse gibt, haben wir dem Team ein paar Sets des Pokerspiels mitgegeben, so dass sie zukünftig alle kritischen Entscheidungssituationen durch eine Runde Pokern auflösen und Verantwortlichkeiten darüber klären können.

Delegation Board als dauerhafte Visualisierung der Entscheidungsfreiräume

Wie lassen sich nun die Ergebnisse der Pokerrunden festhalten, so dass diese neuen Entscheidungsprinzipien auch präsent bleiben? Der nächste logische Schritt ist die Einführung eines Delegation Boards, um zu jeder der besprochenen Schnittstellenthemen die passende Delegationsstufe für alle im Team sichtbar zu machen. Und natürlich, um beständig am Board zu arbeiten, denn es kommen sicherlich immer neue Situationen hinzu, die geklärt werden müssen. Vielleicht erweisen sich einmal getroffene Entscheidungen zu Delegationsleveln in der weiteren Praxis als nicht sinnvoll und es braucht eine Neujustierung. Warum es wichtig ist, dieses Board nicht als in Stein gemeißelt zu betrachten, sondern als dynamisches Konstrukt, kannst Du in diesem Artikel nachlesen.

Mit dem #DelegationPoker Entscheidungs-Freiräume ausloten. Ein #Tool zur Förderung von #Transparenz und #Selbstorganisation Klick um zu Tweeten

Ein effektives Tool, um spielerisch Klarheit über Entscheidungen zu erlangen und alle Beteiligten zu entlasten.

Ich bin der Meinung, Führung ist kein Nonstop-Job. Das haben die Kolleginnen und Kollegen von Metaplan schon in diesem tollen Gastbeitrag  geschrieben.

“Wer hierarchischen Status mit Führungsmacht verwechselt, riskiert scheiternde Projekte, demotivierte Kollegen und überforderte Managerinnen. Denn Führung ist keineswegs nur Sache der Vorgesetzten.”

Und genau hier ist das Delegation Poker ein im doppelten Sinne leichtes Tool, um Führungsimpulse zu setzen, um Selbstorganisation im Team zu fördern, Transparenz zu ermöglichen und Klarheit über Entscheidungsfreiräume und Zuständigkeiten zu schaffen. Es entlastet Führungskräfte von dem illusorischen Anspruch permanent “führen” und alles entscheiden zu müssen. Und es gibt jedem im Team Sicherheit, wenn alle genau wissen, wer was wann und in welchem Umfang entscheiden darf – und wie die anderen jeweils in diese Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Wer das mal ausprobieren möchte: die Karten sind gar nicht teuer. Oder lade Dir hier die kostenlose pdf-Vorlage herunter und schneide Dir Dein eigenes Kartenset zurecht. Ich mag die Karten im englischen Original lieber.

In diesem Sinne: Viel Spaß beim Pokern. Aber verzockt Euch nicht.

Digitale Moderation von virtuellen Meetings

Wie virtuelle Meetings durch digitale Moderation wirksamer werden

Virtuelle Meetings sind anstrengend. Diese Erfahrung hat vermutlich jeder schon einmal gemacht, der mit mehr als zwei Personen über eine größere räumliche Distanz zu kommunizieren versucht hat. Auch wenn es inzwischen zahlreiche technische Lösungen für dieses Problem gibt, kämpfen viele virtuelle Teams weiterhin mit der Herausforderung des fehlenden persönlichen Kontakts. Digitale Moderation kann helfen, diesen zu kompensieren und so zur Steigerung der Wirksamkeit von Online-Meetings beitragen. Dabei geht es weniger um technische als methodische Fragen. Meine vier Prinzipien der digitalen Moderation habe ich hier zusammengestellt. Und ein paar Tool-Hinweise gibt es auch.

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Lean, agile, Design Thinking

Lean Startup, agile Entwicklung, Design Thinking: Die Gemeinsamkeiten hinter den Schlagworten

Lean Startup, agiles Arbeiten, Design Thinking, das sind Begriffe, an denen heutzutage keiner mehr vorbeikommt. In jedem dritten Gespräch werden wir gefragt, ob wir mit der Design-Thinking-Methode arbeiten, vermehrt bekommen wir Anfragen, um dabei zu helfen, Teams “agiler zu machen”. In den letzten zwei Jahrmen haben wir immer wieder Projekte durchgeführt, in denen es darum ging, neue Wege der Zusammenarbeit zu erarbeiten. Und alle Projekte begannen mit einem leeren Begriff wie “agile” oder “lean”. Ich habe Bauchschmerzen mit diesem Buzzword-Bullshit-Bingo und habe mich oft gefragt: Was heißt eigentlich agil? Warum wird “Design Thinking” so oft auf “Kreativmethoden” und “Post-Its-Schubsen” verkürzt? Umso erhellender war die Lektüre des kleinen Büchleins “Lean vs. Agile vs. Design Thinking”, in dem Jeff Gothelf diese drei Ansätze mal unter die Lupe nimmt und Verbindungen herstellt. Das Ergebnis spricht mir aus der Seele: Der Name ist eigentlich egal, die dahinterliegenden Grundprinzipien sind entscheidend. Weiterlesen

Threatcasting

Threatcasting: Angriff der Killer-Roboter oder so

Angriffe, Bedrohungen & Katastrophen simulieren

Stell Dir vor: Hacker greifen Dein Unternehmen an, einer der vier apokalyptischen Reiter des Internets (Google-Apple-Facebook-Amazon) dringt in Dein Geschäftsfeld ein oder ein Vulkanausbruch legt plötzlich den gesamten Flugverkehr und Lieferketten lahm. Manchmal kommen Dinge mit verheerenden Konsequenzen über uns. Diese Bedrohungen kannst Du nicht verhindern, aber Du kannst vorbereitet sein. Darum geht es beim Threatcasting. Ich habe Threatcasting entdeckt, als ich für ein Führungskräfte-Retreat eine längere Futures-Thinking-Session konzipiert und verschiedene Tools zusammengestellt habe, mit denen man sich einfach, gut und strukturiert Zukunftsgedanken machen kann.

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Christian Riedel mit einem 5-stündigen Core-Story-Sprint für Marken

„Mit kleinen Erleuchtungen ist es wie mit Diamanten. Sie brauchen ordentlich Druck, um zu entstehen. Im Herbst 2013 standen Valentin Heyde und ich mächtig unter Druck. Der junge, couragierte Brand-Manager einer Kosmetik-Marke hatte uns gebucht. Quasi über Nacht sollten wir einen Workshop für ihn und den Chef seiner Agentur vorbereiten, um die verloren gegangene Geschichte der Marke wiederzufinden. 

Die Marke war in die Jahre gekommen. Der Markenauftritt hatte an Schärfe verloren. Die Marktanteile waren gesunken. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch innerhalb der Agentur gab es zu viele unterschiedliche Vorstellungen, wofür die Marke eigentlich steht.” Weiterlesen

Moderation-Koalitionsverhandlungen

Aus aktuellem Anlass: ein Gedankenspiel zur Moderation von Koalitionsverhandlungen

In diesen Tagen wird naheliegenderweise ausgiebig über die Bildung einer neuen Koalition, vermeintlich rote Linien und Gemeinsamkeiten gesprochen. Auch bei uns im Büro war das ab Montag und auch heute Morgen wieder so – verlängert in vereinzelte Diskussionsstränge auf Facebook. Diese scheinbar verzwickte Lage erinnerte uns unversehens an Situationen mit denen wir in unserem Projekten regelmäßig konfrontiert sind – der Auslöser eines Gedankenspiels. Weil wir diese Überlegungen wirklich nicht unspannend fanden, habe ich da mal schnell ein paar Sätze zu ausgeführt. Nämlich die hier folgenden. Unzulässig schnell geschossen, sicher naiv – aber warum eigentlich nicht? Weiterlesen