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Die großen Transformationen
Gesellschaft, Wirtschaft und Organisationen stehen vor vielfältigen Herausforderungen und großen Umbrüchen. Alte Paradigmen und Regimes verlieren an Bedeutung, neue Ansätze gewinnen an Zugkraft. Viele Unternehmen begeben sich gegenwärtig auf eine Reise, um sich grundlegend zu erneuern. Sie wollen digitaler, agiler, kundenzentrierter, mitarbeiterfreundlicher, diverser, innovativer, partizipativer, grüner … werden. Die Art, wie viele Organisationen diese Transformationen angehen, unterscheidet sich deutlich von einem bisherigen Umgang mit Veränderungen. Klassischerweise definiert ein Unternehmen – nicht selten gemeinsam mit einem Management-Consulting-Partner – große strategische Ziele, die dann mit Hilfe von Change-Managern lokal implementiert werden sollen. Dieser arbeitsteilige Umgang mit Wandel ist wenig erfolgreich. Das führt letztlich dazu, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte “change-müde” sind.
Bei Transformationsprojekten ist dagegen unklar, wohin genau die Reise gehen wird und was dabei unterm Strich herauskommen soll. Sie verbinden bewusst strategische, innovatorische und organisationale Fragestellungen. In Ermangelung enger Vorgaben von oben werden Transformationsprojekte oft partizipativ und agil angelegt. Mitarbeiter unterschiedlicher Führungsebenen sollen sich frühzeitig einbringen können und eigene Gestaltungsspielräume entdecken, damit man sie hinterher nicht noch irgendwie “mitnehmen” muss. Sie sollen jenseits der vorhandenen Fach- und Abteilungslogiken zusammenarbeiten und Neues kreieren. Das Neue soll mit Prototypen in Pilotprojekten verprobt werden. Über schnelle Iterationen sollen kontinuierliches Lernen und Verbesserungen sichergestellt werden. Unsere Aufgabe ist dann neben der Moderation von Workshops die Beratung im Transformationsprozess und im Projekt- und Partizipationsdesign.
Prozess statt Projekt
Als Berater sind wir regelmäßig aufgefordert, für Auftraggeber Konzepte zu erstellen, wie wir Projekt X oder Y strukturieren würden. Wir sollen ein Vorgehen skizzieren (und womöglich auch noch entsprechend bepreisen), von dem die Beteiligten sich eingestehen, dass spätestens nach dem zweiten Schritt schon vieles deutlich anders sein wird, als man sich das anfangs vorgestellt hat. Projekte haben einen klaren Anfang und (theoretisch) auch ein klar definiertes Ende. Ein Plan soll helfen, möglichst schnell, sicher und sauber von A nach B zu kommen. Aber so funktioniert die heutige Welt nun einmal nicht – und vermutlich tat sie das auch früher nicht. Wer versucht eine detaillierte Roadmap für eine Reise ins Unbekannte zu entwerfen, erzeugt Scheinsicherheit und läuft Gefahr, in die Zynismusfalle zu tappen, wenn der Plan nach den ersten Schritten wieder über den Haufen geworfen wird.
Wir versuchen daher jenseits des Projekt-Denkmodells zu arbeiten und Kunden für den Verlauf von Transformationsprozessen mit seinen Eigendynamiken und Komplexitäten zu sensibilisieren. Wir versuchen ein Bewußtsein dafür zu schaffen, dass ein Vorhaben nicht in abschließbaren und abgeschlossenen Boxen und starren Rahmen zu denken. Der Prozess-Begriff ist natürlich auch etwas schwierig. Im Gespräch mit Auftraggebern ist alles, was nicht Kultur ist, irgendwie Prozess: Von SAP bis zu Prozesshandbüchern gibt es für alles ein niedergeschriebenes How-To.
Prozess – Verfahren – Methode
Über das Institut für Partizipatives Gestalten in Oldenburg, die stark im Bereich der Stadtentwicklung und Bürgerbeteiligung aktiv sind, sind wir auf ein sehr spannendes Prozessverständnis gestoßen, das uns inspiriert hat. So hilft uns deren Abgrenzung zwischen Prozessen, Verfahren und Methoden zum Beispiel sehr. Der Prozess ist der übergeordnete Verlauf, der durch das Zusammenspiel aller Akteure und Stakeholder und dem Kontext entsteht. So ein Verlauf hat spezifische Eigendynamiken, ist nur sehr begrenzt vorhersehbar und kontrollierbar. Das Verfahren (oder auch das Projekt) ist unser Strukturangebot als Prozessberater, um die Dynamiken des Prozesses zu verstehen, zu beeinflussen und für uns zu nutzen. Methoden sind dagegen die konkreten Werkzeuge, die wir in den Interventionen und bei der Gestaltung von Interaktionsräumen einsetzen.
“Any change initiative comes down to two questions: How do you ignite a fire? And then, how do you keep the flame alive?”
Tim Leberecht vom House of Beautiful Business brachte es kürzlich mit diesem Tweet auf den Punkt. Es geht nicht nur darum, die Eigendynamik eines Prozesses anzuerkennen. Mit unseren Interventionen versuchen wir auch, ein Momentum für neues Denken und Handeln zu entwickeln und zu stützen.
Die drei Seiten der Organisation
Eines der Denkmodelle, das wir gern heranziehen, um ein Verständnis für die Ausgangssituation und die vorherrschenden Eigendynamiken zu bekommen, ist das der drei Seiten einer Organisation, entwickelt von Prof. Dr. Stefan Kühl und Metaplan. Es besagt, dass Organisationen eine formale, eine informale und eine Schauseite haben. Auf der formalen Seite findet sich alles was formalisiert und geregelt ist. Die Aufbau- und Ablauforganisation, Hierarchien, Entscheidungswege, Regeln, Vorgaben, Incentivierungen, die Strategie und vieles mehr. Die formale Seite benennt, wie es sein sollte. Das beginnt mit einem Blick aufs Organigramm und endet mit einer Betrachtung der Regeln, Programme und Zielsysteme. Die informale Seite beschreibt, wie es wirklich ist, selbst wenn das eigentlich nicht sein dürfte. Häufig wird das Informale als Unternehmenskultur bezeichnet. Die gelebten Macht- und Vertrauensverhältnisse zwischen den Akteuren gehören hier ebenso in den Blick wie andere abweichende Praktiken. Die Schauseite ist dagegen etwas, das man anderen von sich zeigt bzw. zeigen will. Dabei geht es nicht nur um Selbstdarstellung und Marketing. Auch die Wertekommunikation spielt hier eine große Rolle. Man sagt, was einem wichtig ist, ohne dass sich daraus direkt konkretes Handeln ableiten ließe.
Diese drei Seiten helfen uns in der Anfangsphase eines Beratungsprojekts mit dem Kunden zu klären, worum es eigentlich geht und auf welcher Ebene erste Interventionen ansetzen könnten. Aus dem Zusammenspiel der drei Seiten lassen sich bestehende Eigendynamiken erklären. Die Komplexität wird sichtbar. Das Denkmodell der drei Seiten hilft uns, Hypothesen für den weiteren Verlauf abzuleiten.
Wie jeder Aspekt einer Organisation gilt es auch bei Transformationsprozessen die drei Seiten zu berücksichtigen. Formal wird definiert, wie der Wandel angegangen und wie welche Projekte (!) ablaufen sollen. Informal läuft der Prozess ganz anders ab als der Projektplan es vorsieht und es wird über das Vorhaben geredet. Und auf der Schauseite müssen die Verantwortlichen das Vorhaben bei Stakeholdern vorstellen, erklären und bewerben.
Die Eigendynamiken von Transformationsprozessen ernst nehmen
Aus diesen Gedanken zum Verlauf von Transformationsvorhaben ergeben sich einige spannende Ableitungen für unsere Arbeit als Prozessbegleiter.
- Die spezifische Eigendynamik erkennen und regulieren. Prozesse verlaufen nicht entlang linearer Phasen wie fast alle Transformations- und Change-Modelle suggerieren, und auch unsere Arbeit lässt sich nicht anhand einer Phasenlogik strukturieren. Als Berater in Transformationsprozessen müssen wir immer wieder ein Verständnis entwickeln, was sich gerade vollzieht, worum es gerade auf einer tieferen Ebene geht und was die Akteure gerade benötigen. Auf dieser Basis gestalten wir dann die kommenden Interventionen.
- Um Transformationsprozesse zu beeinflussen, braucht es Partizipation der wichtigen Akteure. Wenn die richtigen Akteure zusammenkommen, ein gemeinsames Verständnis entwickeln, intensivere Beziehungen aufbauen und sich auf gemeinsames Handeln verständigen, entstehen Impulse und Initiativen, die vorher nicht denk- und erkennbar waren. Wir sehen Interaktionsräume wie z.B. Workshops, Klausurtagungen oder Managementkonferenzen als kritische Momente in Transformationsprozessen. Und gleichzeitig gilt: ein einziger Workshop wird die Welt nicht verändern. Als Berater helfen wir Auftraggebern daher immer auch bei Partizipationsfragen: Was sind sinnvolle weitere Interventionen? Wer sollte (jetzt) mitmachen (dürfen) und wer vielleicht auch (noch) nicht? Wieviel Einbeziehung ist auch mit Blick auf die Ressourcen und Zeitfenster möglich? Als Prozessbegleiter setzen wir neben dem Diskurs auf handlungsorientierte Ansätze, um intensivere Begegnungen, Explorations- und Lernerfahrungen zu ermöglichen.
- Ergebnisoffenheit erfordert agile Vorgehensweisen. Zu Beginn der Zusammenarbeit wissen wir häufig noch nicht, was das konkrete Ergebnis des Projekts sein wird. Und die Kunden wissen es in der Regel auch nicht. Natürlich wird die gemeinsame Arbeit mit bestimmten Intentionen und Motivationen gestartet, aber konkrete Vorstellungen, die es umzusetzen gilt, gibt es selten. Mit Blick auf die Eigendynamik und Ergebnisoffenheit solcher Transformationsprozesse braucht es Verfahren, die diesen komplex-chaotischen Verläufen gerecht werden. Das bedeutet für uns vor allem, dass wir auf Sicht fahren und unterwegs justieren. Als Alternative zu festen Projektphasen versuchen wir Zyklen von sechs, acht oder zwölf Wochen zu etablieren. Wir planen maximal den nächsten Zyklus im Detail. Zusätzlich etablieren wir Lern- und Kommunikationsrituale (z.B. Standups und Retrospektiven) sowie ein visuelles Management der aktuellen Aktivitäten (z.B. Kanban-Boards). Das Bedürfnis von Auftraggebern nach Sicherheit versuchen wir nicht im Was, sondern im Wie zu befriedigen. Das Tolle ist: mehr und mehr Kunden sehen das ganz genauso. Sie können sich eingestehen, dass sie nicht genau wissen, wohin die Reise gehen wird und sind bereit, sich mit ihren Mitarbeitern auf eine Reise in nicht kartographiertes und teilweise auch nicht kartographierbares Terrain einzulassen.
- Prozesshypothesen statt Projektpläne: In Transformationsprozessen kommt den Projektdesigns eine neue Bedeutung zu. Sie sind nicht mehr in Stein gemeißelt und stellen keine formalen Wahrheiten mehr dar, sondern . Gleichwohl haben Projektskizzen eine Funktion als Sicherheitssurrogate im komplex-chaotischen Bedingungsgefüge. Sie dienen dazu, den partizipierenden Akteuren grobe Orientierung zu geben. Sie helfen uns, Aufwände zu schätzen. Aber im Gegensatz zu starren Projektplänen versuchen wir mit Auftraggebern ein gemeinsames Bild zu entwickeln, wie die nächsten Interventionen aussehen könnten – wohl wissend, dass es auch ganz anders kommen mag. Und auch retrospektiv helfen sie, nachzuvollziehen, was bisher geschah und was anders lief als erwartet.
- Die Akteure ins Verproben bringen. Unsere Arbeit ist stark von einer Handlungs- und Ergebnisorientierung geprägt. Es geht uns darum, die Akteure schnell ins Handeln und Ausprobieren zu bringen. Dieses Handeln mag teilweise aktionistisch wirken, weil einzelne Akteure beginnen, Dinge auszuprobieren, die aus strategischer Sicht vermeintlich keinen Sinn machen, sondern nur individuell oder lokal Sinn stiften. Gleichzeitig verpuffen auch strategische Initiativen regelmäßig, sie versanden oder werden verschoben. Weil Innovationen immer auch von Zufällen und nicht-intendierten Zufallsfunden geprägt sind, befürworten wir meistens jegliche Art von Eigeninitiative, die irgendwie auf das gemeinsame Ziel oder die gemeinsame Vision gerichtet sind, und versuchen zu helfen, sie in fruchtbare Bahnen zu lenken. Wer weiß schon vorher, was dabei herauskommt? Und am Ende geht es vielfach auch darum, dass Menschen in Organisationen sich ihrer Gestaltungsspielräume bewusst werden und ihre Selbstwirksamkeit wiederentdecken.
- Einen kontinuierlichen Lernmodus etablieren: Die aktuellen Umbrüche bieten Unternehmen eine große Chance. Das Navigieren in unbekannten Gewässern erfordert ständiges Überprüfen und Nachjustieren. Es reicht daher nicht, Pilotprojekte aufzusetzen und schnell Prototypen zu testen, wenn es keinen gemeinsamen Blick auf die Arbeitsweisen und die Ergebnisse davon gibt. Dieser kontinuierliche Lernmodus ist vermutlich der größte Schatz, den Unternehmen auf ihren Transformationsreisen heben können. Eine funktionierende Lernmethodik zu finden, ist am Ende mitunter wertvoller als die konkreten Ergebnisse einer Pilotierung.
Soweit ein erster Aufschlag zu Transformationsprozessen. Wenn Du andere Theorien oder Denkmodelle nutzt, um Transformationsprozesse zu fassen, freuen wir uns wie immer über Hinweise – ebenso wie über kritische Anmerkungen.
Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade Future Business von Stephan Grabmeier.
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