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Werte in der Krise? Drei Fallen in der Arbeit mit Unternehmenswerten

Neben dem Begriff Agilität erlebt auch der Begriff “Purpose” schon seit längerem eine Blütephase in den Diskussionen rund um die Themen New Work, Selbstorganisation und Transformation. Kaum ein Unternehmen, das sich nicht auf die Suche nach seinem Existenzzweck begibt und den eigenen Sinngehalt erkundet. Eng verbunden mit der “purpose-driven-organization” ist die Frage nach den Unternehmenswerten als Leitlinie für das Handeln in Organisationen. Und diese Frage bekommt angesichts der momentanen Krise neuen Schub. Da das Werte-Thema jedoch recht weich ist, lauern in der Arbeit mit Unternehmenswerten einige Stolpersteine. In diesem Artikel möchte ich drei Fallen vorstellen, Vorschläge machen wie man ein Hineintappen vermeidet – und was das alles mit der aktuellen Krise zu tun haben kann.

Der Purpose ist tot. Lang lebe der Purpose.

Die gegenwärtige Krise rüttelt an Gesellschaft und Wirtschaft, an Organisationen und Interaktionen. Von Abstands- und Hygienevorschriften bis hin zur Gestaltung von Remote-Zusammenarbeit werden viele altbekannte Regeln und Abläufe neu verhandelt. Wir befinden uns in einer Phase des gezwungenen Ausprobierens und entwickeln Provisorien und kreative Behelfslösungen, um arbeitsfähig zu bleiben. Und wir versuchen, die Situation zu verstehen und Perspektiven für die Zeit danach zu entwickeln. In diesem Zusammenhang ist auch die Purpose-Debatte neu entflammt. Dabei gehen die Einschätzungen auseinander: Die einen sagen, die Purpose-Diskussion sei tot und durch die Krise einfach vom Tisch gefegt. Entweder man sei systemrelevant und biete einen Mehrwert für die Gesellschaft – oder eben nicht. Die anderen sagen, dass sich genau jetzt ein Handlungsfenster öffne, um Haltung zu zeigen und konkret Verantwortung zu übernehmen und sich nicht nur als “intellektuelle Übung” mit dem Sinn der eigenen Organisation zu beschäftigen, sondern diesen als Purpose-Handeln konkret, pragmatisch und verantwortungsvoll zu leben.

Die Krise als Crashkurs in Sachen Unternehmenssinn? Jetzt geht es nicht mehr um schöne Worte, sondern mit Taten die Unternehmenswerte zu leben. Wer jetzt nicht weiß, was das heißt und wie das geht und welche Werte überhaupt, hat es schwer. Nicht der Purpose ist tot, sondern das “Purpose-Washing”, das gefällige, beruhigende und marktgerechte Suhlen in schönen Worten. In der Krise zählt nicht ob, sondern wie gehandelt wird.

Die Arbeit mit Werten wird wichtiger

Diese Krise wird irgendwann vorbei sein, aber wer wir währenddessen waren, wird uns prägen. Sowohl für den “Normalbetrieb” nach dieser Krise als auch für unser Handeln in den kommenden Krisen. Das gilt für jeden Einzelnen, aber auch für Organisationen. Wie Akteure in Unternehmen derzeit handeln, wird weit über diese Krise hinaus Spuren hinterlassen. Aber was ist das richtige Handeln, wenn keiner weiß was richtig und was falsch ist? Was sind die richtigen Entscheidungen, wenn keiner weiß, was als nächstes auf uns zukommt? 

Gerade in der aktuellen Unsicherheit und Unplanbarkeit kann die Arbeit an und mit Unternehmenswerten eine wichtige Rolle spielen, um Leitplanken für das richtige Handeln zu geben – und darüber hinaus Kohärenz, Identifizierung und Zusammenhalt bei den Kolleg*innen fördern. Wenn “Fahren auf Sicht” das Motto der Stunde ist, können Werte als wichtige Handlungsorientierung dienen und neue Führungsimpulse in transformativen Phasen ermöglichen. 

Talking Value vs. Doing Value: Was leitet mein Handeln?

Werte sind handlungsleitende Eigenschaften, die eine Organisation nach innen und außen vertritt. Werte sind Grundsätze, an denen sich die tägliche Arbeit ausrichtet bzw. ausrichten soll. Sie fassen zusammen wie man sich sieht oder wie man gesehen werden möchte. Werte haben damit einerseits eine Schauseitenfunktion nach außen: Organisationen brüsten sich auf Webseiten, in Selbstdarstellungen oder Leitbildern mit ihren Werten. 

Andererseits haben sie die innengerichtete Funktion, Handeln zu steuern, denn die Werte sollen idealerweise allen – vom Praktikanten über die Mitarbeiterin bis hin zur Geschäftsleitung – als Handlungsorientierung und als Grundlage für Priorisierungen und Entscheidungen dienen. Sie sollen helfen, eine Haltung zu entwickeln, können sinnstiftend sein und verbessern im besten Fall die Zusammenarbeit, was gerade in einer Phase des Remote-Arbeitens wichtig ist. Auf Basis eines Orientierung gebenden Wertesystems kann es leichter fallen, die Krisenohnmacht zu überwinden, sich gemeinsam auf- und auszurichten, Entscheidungen zu treffen und in unsicherer Zeit den Zusammenhalt in der Belegschaft zu stärken. Man könnte auch sagen: es gibt keinen falschen Zeitpunkt, sich mit den eigenen Werten zu beschäftigen – nur das richtige “Wie” ist ausschlaggebend. 

Werte-Arbeit ist ein chirurgischer Eingriff und keine dekorative Oberflächenkosmetik

Die innengerichtete Funktion von Werten wird im unternehmerischen Normalbetrieb nicht selten unterschätzt. Manchmal wird sie auch behandelt wie eine Schaufensterdekoration: Seht her, wir machen einen Werteprozess! Aber einen Werte-Workshop zu machen, sich auf ein handliches Dreier-Set von “Core Values” zu einigen, diese nett zu vertexten, im Intranet zu kommunizieren (oder wie auch immer der “Werte-Roll-Out” erfolgen soll) und dann zu hoffen, dass alle Kolleg*innen schon wüssten, was das bedeutet und wie das im Alltag anzuwenden sei, ist naiv und häufig sogar toxisch. Die Arbeit an und mit Werten ist eine Arbeit am Herzen der Organisation, nicht nur dekorative Oberflächenkosmetik mit Beruhigungsfunktion und Anti-Age-Effekt. Wirklich Sinn stiftende Werte-Arbeit ist wie ein Transformationsvorhaben und lässt sich nicht nach Change-Management-Logik bearbeiten.

Drei Fallen in der Arbeit mit Unternehmenswerten

Werte zu haben und zu leben kann sehr wertvoll sein, vor allem in einer gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Phase, in der die Karten neu gemischt werden. Allerdings nur, wenn man dabei nicht in drei Fallen tappt, die jede “Wertarbeit” destabilisieren, Sinnstiftung erschweren statt sie zu fördern – und am Ende womöglich sogar zu einer Art Werte-Zynismus führen. Die Idee zu diesen Fallen habe ich einem Text von Winfried Berner entnommen, der bereits vor 20 Jahren drei große Missverständnisse ausgemacht hat, warum viele Leitbilder mit Kulturveränderungsanspruch in Organisationen selten funktionieren.

Es handelt sich bei diesen drei Aspekten nicht um ein Stufenmodell, bei dem man erst Falle eins beseitigt, dann Falle zwei umgeht und schließlich Falle drei bearbeitet. Diese drei Missverständnisse und vor allem die sich daraus ableitenden Vorschläge zur Vermeidung dieser Fallen hängen miteinander zusammen. Sie lassen sich nicht separat denken. Vielmehr sind sie verschiedene Reflexions- und Einstiegspunkte für eine möglichst wirksame Arbeit mit Werten.

(1) Die Worthülsen-Falle: Gefangen in der Konsenswolke.

Wenn es ein Werte-Set in einer Organisation gibt und alle diesen Werten zugestimmt haben, dann heißt das noch lange nicht, dass alle auch das gleiche darunter verstehen. Jede und jeder projiziert etwas anderes in Begriffe hinein, nämlich das, was einem persönlich wichtig ist bzw. was gemäß der eigenen Position funktional erscheint. Hier haben wir, wie Berner es nennt, das “Missverständnis der wohlklingenden Worte”. Denn je abstrakter und unkonkreter ein Begriff ist, umso weniger Widerspruch wird man ernten. Und umso schwerer wird es, diesen Wert in konkretes Handeln umzusetzen. Je größer die Konsenswahrscheinlichkeit, desto weniger wahrscheinlich ist ein gemeinsam geteiltes Verständnis über das, was mit diesem Wert konkret gemeint ist.

Wie kommt man aus dieser Falle raus?

Sicherheit, Qualität, Partnerschaftlichkeit, Transparenz, Innovation – das sind erst einmal nur leere Begriffscontainer und leere Signifikanten. Wer diese Begriffe nicht mit Leben füllt, produziert Missverständnisse. Was genau heißt digital, agil, zuverlässig, partnerschaftlich oder flexibel? Meinen Valentin und Jörg eigentlich dasselbe wenn sie sich kopfnickend darauf verständigen: “Wir sind ein agil arbeitendes Team”? 

Es ist wichtig (wenn auch mit einiger Anstrengung verbunden), die Konsensfalle abstrakter Identifikationshülsen zu verlassen, zu denen man kaum “Nein” sagen kann. Werte sind normativ, sie sind eine Orientierung am Gleichen, genau wie eine Vision, Mission oder das Leitbild eines Unternehmens. Aus Werten leitet sich aber noch kein gemeinsames Handeln ab. Und genau hier beginnt die eigentliche Arbeit: Wie schaffen wir es, diese Orientierung am Gleichen auch in gleiches Handeln zu übersetzen?

Eine Möglichkeit ist es, abstrakte Werte in handlungsleitende Prinzipien zu übersetzen, damit allen klar ist, was genau gemeint ist. Konkretes Beispiel: “Wir wollen transparenter sein.” Klingt gut, aber was genau heißt das? Und woran machen wir fest, dass wir so sind? Hier ließen sich beispielsweise folgende Prinzipien ableiten: Wir kommunizieren offen und sprechen Störendes sofort an. Wir präsentieren regelmäßig die aktuellen Zahlen, damit jeder über die wirtschaftliche Situation im Klaren ist und entsprechend entscheiden kann. Wir suchen aktiv die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, wenn wir weiterhelfen können oder Hilfe benötigen. Ebenso ist es Teil der Konkretisierungsarbeit, hier die Grenzen zu benennen. Was meinen wir mit diesem Wert auch nicht? Beispiel Transparenz: Transparenz bedeutet für uns nicht, dass wir alle unsere Gehälter offenlegen. Oder: Wir tragen die Ergebnisse von vertraulichen Gesprächen nicht in den Flurfunk.

Vielleicht trägt eine solche Konkretisierung ja auch dazu bei, den ursprünglichen Begriff zu schärfen oder in der Auseinandersetzung damit einen Begriff zu finden, der das Gemeinte besser beschreibt.

Um solche Prinzipien aufzustellen hilft es, typische Situationen aus dem Alltag zu betrachten, in denen der jeweilige Wert eine Rolle spielt. Daran lässt sich prüfen, ob dieser Wert schon in welchem Umfang gelebt wird – oder auch nicht. Und es lässt sich ableiten, was zu tun ist, um die Lücke zwischen Ist- und Soll-Zustand zu schließen. Wenn es für jeden Wert einige solcher handlungsleitenden Prinzipien gibt, dann sollte das helfen, den jeweiligen Wert so zu konkretisieren, dass er als Handlungsorientierung wirksam werden kann.

Als weitere Konkretisierungsstufe lassen sich aus den Prinzipien auch “harte” Regeln formulieren: Statt “Wir suchen die Zusammenarbeit mit anderen” ließe sich auch sagen: “Zu jedem Kick-Off-Meeting für ein neues Projekt müssen die Kollegen aus den angrenzenden Abteilungen eingeladen werden.” Mit dieser Konkretisierung zur Regel wird jede Missachtung sanktionsfähig. Das Problem einer solchen Formalisierung liegt aber auch auf der Hand: Jeder Mitarbeiter ist kreativ genug, informale Gegenreaktionen auszubilden, um die Regel zu umgehen. “Aber es war doch noch gar kein Kick-Off, wir wollten uns erstmal intern verständigen, wie wir das Projekt angehen wollen …” Wenn wir Organisationen in Werte-Prozessen begleiten und beraten, stehen wir einer solch starren Verregelung eher skeptisch gegenüber, denn häufig führt diese Art der Problemlösung zu einer Vielzahl von neuen Problemen.

Oft bedarf es aber auch keiner Konkretisierung und es kann sinnvoll sein, die Werte bewusst abstrakt zu lassen. Dann allerdings braucht es einen “Dialog-Rahmen”, braucht es Strukturen bzw. Rituale, um sicherzustellen, dass man regelmäßig die Werte gemeinsam reflektiert und sich (hinter)fragt: Was bedeutet dieser Wert für uns? Wie leben wir diesen Wert gerade? Wo leben wir ihn nicht? Was können wir tun, um den Wert noch stärker zu leben? Ein solches regelmäßiges Hinterfragen bedeutet nicht, den Wert an sich immer wieder auf den Prüfstand zu stellen, sondern vielmehr dessen Ausgestaltung und Bedeutung, denn diese Bedeutung ist beständig im Fluss und kann je nach Situation (Beispiel Corona-Krise) neue Formen annehmen und neue Handlungsräume nach sich ziehen. Mehr zu diesem kontinuierlichen Reflexions-Prozess findest du in den Gedanken zum dritten Missverständnis: der Ergebnis-Falle.

Und was hat das mit der Krise zu tun?

Der Umgang mit einer Krise ist ein Abweichen vom Normalbetrieb. Was zu tun ist, findet sich nicht unbedingt im Prozesshandbuch wieder. Es taucht also sehr schnell die Frage auf: Was sollen wir denn jetzt machen? Ob hierarchischer Entscheid oder gemeinsame, partizipatorische Suche nach Antworten: Werte können hier ein guter roter Faden sein, um zu besseren Entscheidungen zu kommen.

Wer Partnerschaftlichkeit als Kernwert hat, muss sich jetzt beweisen und zeigen, wie ernst das gemeint ist und welche Priorität beispielsweise solidarisches Verhalten oder Unterstützung von Mitarbeitern, Partnern oder Kunden hat. Die Krise zwingt alle dazu, den Werte-Worten auch Taten folgen zu lassen. Organisationen und Teams, die sich schon auf ein Set an handlungsleitenden Prinzipien geeinigt haben, können dieses Alignment nutzen, um schnelle Entscheidungen zu treffen. Dafür bedarf es dann nicht mehr eines formal Vorgesetzten, der top-down die Marschrichtung vorgibt. Wenn alle Orientierung haben, kann Verantwortung dezentral auf viele Schultern verteilt werden. Die Arbeit mit Werten kann damit zu einem wichtigen Navigationssystem werden, um als Organisation gut durch diese turbulenten Zeiten zu kommen.

(2) Die Akzeptanz-Falle: Planen und abwarten anstatt zu handeln.

Selbst wenn die Werte ausreichend konkretisiert sein sollten ist damit aber noch lange nicht sichergestellt, dass alle Kolleg*innen diese Werte für sich persönlich auch akzeptieren und umsetzen. Man bekommt sie einfach nicht “auf die Straße”. Wenn alle den Unternehmens-Werten zustimmen heißt das noch lange nicht, dass jeder an seinem eigenen Verhalten etwas ändert. Häufig warten die Akteure erstmal ab, ob andere den ersten Schritt gehen und in ihrem Verhalten etwas ändern. Dabei richtet sich der Blick auch gerne auf “die da oben”. Oder es wird zu lange an großen Change-Programmen rumgeschraubt und an einem Masterplan gefeilt, der das schnelle Vorankommen verhindert und das Handeln im Kleinen lähmt.

Wie kommt man aus dieser Falle raus? 

Indem man den Worten schnell Taten folgen lässt und nicht alles kaputt plant. Denn zu lange Planung ist der erste Weg, dass nichts geschieht und das Vorhaben versandet. Je umfangreicher der Plan bzw. je größer die Veränderung, desto geringer sind Energie und Bereitschaft, das eigene Handeln zu ändern. Vor allem aber ist es wichtig einen Handlungsraum aufzumachen, der es allen ermöglicht bei sich selbst anzufangen: Welchen Beitrag kann ich persönlich leisten? Wie kann ich den ersten (kleinen) Schritt gehen? Was mache ich ab morgen anders?

Nicht zuletzt aus diesem Grund finden wir es sinnvoller, in Transformationsvorhaben zunächst mit den “Pionieren” zu arbeiten, die freiwillig etwas voranbringen und ausprobieren wollen. Es würde zu sehr lähmen, sich nur auf die “Bremser” zu konzentrieren und hin und her zu überlegen, wie man diese nun überzeugen und “mitnehmen” kann. Die Arbeit mit denjenigen, die etwas voranbringen wollen, schafft ein Momentum für neues Denken und Handeln, das im Idealfall weitere Interessierte und Begeisterte anzieht. Natürlich darf man die skeptischen und kritischen Akteure nicht komplett ignorieren, im Gegenteil, diese brauchen einen sehr intensiven, individuellen Kontakt um genau zu verstehen, was deren Bedenken sind. Aber der Start kleinerer Initiativen sollte nicht von ihnen abhängig gemacht werden.

Und auch hier gilt: wenn die ersten Schritte gegangen sind, braucht es institutionalisierte Rückblicke um zu evaluieren, was wie gelaufen ist und welche Rahmenbedingungen sich zwischenzeitlich geändert haben, um für die nächsten kleinen Schritte möglicherweise eine Kurskorrektur vorzunehmen.

Und was hat das mit der Krise zu tun?

In der Krise stehen in vielen Organisationen die Kosten auf dem Prüfstand. Angesichts knapper Budgets für Transformations-Prozesse, OE-Projekte oder Lerninitiativen braucht es daher einen stärkeren Blick auf das, was trotz begrenzter Mittel möglich ist. Damit eröffnet sich aber auch Raum für Eigeninitiativen und Führungsimpulse. Derzeit lässt sich in vielen Organisationen ein kreatives Ausprobieren beobachten – vom Einsatz neuer digitaler Tools im Home Office bis zur Entwicklung neuer Produkte oder dem Austesten neuer Geschäftsmodelle. Im Vordergrund steht hier das Ziel, trotz knapper Ressourcen und unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig zu bleiben. Wo im “Normalbetrieb” fokussiert Innovations-Teams oder Transformation Labs etabliert werden, die sich um die Weiterentwicklung der Organisation kümmern, findet im Krisenmodus ein behelfsmäßiges Rumprobieren an vielen Ecken und Enden statt.

Die Leitfrage ist nicht: “Was sollte getan werden?”, sondern: “Was kann ich tun?” Einfach anfangen statt lange planen. Metaphorisch gesprochen geht es darum, mit dem zu kochen, was im Kühlschrank ist, anstatt ausgefeilte Rezepte zu wälzen und dann festzustellen, dass das Geld für die Zutaten fehlt. Mit kleinen Schritten ins Handeln kommen, bei sich anfangen, Überraschungen als positive Impulse aufzunehmen und unterwegs Partner zu finden für die nächsten Schritte. Es bleibt die Frage, inwieweit viele Organisationen nach der Krise reflexhaft wieder zu alten Arbeitsweisen zurückkehren und welche Krisen-Errungenschaften Eingang ins Tagesgeschäft finden und sich als neue Strukturmerkmale stabilisieren. Aber Fakt ist: die derzeitige ungewollte Zwangstransformation hat auch ihre guten Seiten, wenn die Räume dafür vorhanden sind und Führungs- und Innovationsimpulse wohlwollend aufgenommen werden.  

(3) Die Ergebnis-Falle: Projekt fertig, ab jetzt wird alles besser. 

Wenn die Werte finalisiert, verkündet und veröffentlicht sind, wenn sie auf der Webseite präsentiert oder im Meetingraum hochglanzpoliert an der Wand hängen, dann bedeutet das noch lange nicht, dass diese Werte auch gelebt werden, dass sie umgesetzt werden, dass sie Richtschnur für Alltagshandeln sind. Der große Aufbruch, der “Abschluss” des Werte-Projektes, gibt allen das beruhigende Gefühl einen wichtigen Schritt gemacht zu haben. Und es löst die naive Hoffnung aus, dass daraus schon irgendwie eine Eigendynamik entsteht. Die entsteht vielleicht, aber nicht unbedingt im erhofften Sinne. Und damit sind wir mitten in der Frage der Unternehmenskultur. Einerseits soll durch die Werte Verhalten geändert bzw. gesteuert werden, andererseits lässt sich dieses Verhalten ja nicht anordnen: “Sei partnerschaftlich! Sei innovativ! Sei agil!”

Wie kommt man aus dieser Falle raus?

Zunächst ganz einfach dadurch, dass man die Sackgasse der Fertigstellung vermeidet. Das Wort „finalisiert“ hat im Vokabular von Werte-Prozessen nichts zu suchen. Es ist wichtig, nicht nur in Ergebnissen oder Produkten zu denken – die Broschüre, das Leitbild, die Unternehmenspräsentation, die neue Webseite, das Poster mit den Guiding Principles im Meetingraum. Damit die Werte Wirksamkeit entfalten können erscheint es sinnvoll, in Prozessen zu denken: das Werte-Thema als kontinuierliches Vorhaben anzusehen und sowohl die Werte als auch ihre Umsetzung im regelmäßigen Dialog anzupassen. Es braucht Formate, um das Thema im Alltag präsent zu halten. Die Hoffnung, dass alle schon das Werte-Poster an der Kaffeemaschine sehen und befolgen, ist keine gute Strategie. Durch kontinuierliche Reflexionsschleifen und regelmäßige Rituale hält man das Thema präsent und sorgt dafür, dass es nicht versandet. Hier kann beispielsweise ein monatliches oder quartärliches Team-Meeting helfen, das sich nur darum dreht, inwieweit die Werte (nicht) gelebt werden – und welche Maßnahmen erprobt werden sollten, um das zu verbessern. Also eine Art Werte-Retrospektive.

Hierfür gibt es schöne Werkzeuge, um alle einzubeziehen und schnell sichtbar zu machen, wo es hakt und worüber man sprechen sollte. Als ein Beispiel sei hier das Team-Radar erwähnt. Wenn es beispielsweise fünf Werte gibt, die mit jeweils drei Prinzipien konkretisiert wurden, malt man eine Kuchengrafik mit 15 Tortenstücken auf ein Poster und lässt die Kolleg*innen für jedes Kuchenstück punkten, ob der Wert schon voll gelebt wird (100% = Punkt im Zentrum) oder ob er noch überhaupt nicht gelebt wird (0% = Punkt am Rand). Sofort kristallisieren sich die wunden Punkte heraus, über die man in der Retrospektive sprechen und gemeinsam überlegen kann, was zu tun ist. Eine Alternative dazu ist der Weather Forecast: ein Retro-Format, in dem mit Hilfe von meteorologischen Analogien (Sonne, Nebel, Gewitter oder graue Wolken) einzelne Themen reflektiert werden.

Und was hat das mit der Krise zu tun?

Die aktuelle Krise zeigt uns, dass alle nur auf Sicht fahren. Es gibt keinen erprobten Kurs, kein Best Practice. Alle schauen sich gegenseitig beim Suchen des besten Weges zu. Es gibt nur ein Vorwärtsgehen, Innehalten, Überprüfen der Richtung und Anpassen des Kurses. Die Arbeit an und mit den Werten ist ähnlich iterativ angelegt. Das gemeinsame Reflektieren, was wie gut funktioniert, ist ein wichtiges Strukturelement in diesen Prozessen. Spätestens in dieser nebligen, unsicheren Phase machen alle die Erfahrung, dass Jahrespläne und lang angelegte Roadmaps häufig bereits im zweiten Schritt obsolet sind.

Dass die Zukunft nicht planbar ist, ist eine alt bekannte Erkenntnis. Der schwarze Schwan der gegenwärtigen Krise hat uns diese Erkenntnis nochmal allzu deutlich vor Augen geführt. Die Komplexität ist für alle erlebbar. Es gab in den letzten Monaten Situationen, in denen nicht die Zeit blieb, Dinge sauber zu analysieren und zu planen. Es musste schnell gehandelt werden. Umso wichtiger sind die geistigen Nothaltebuchten auf dieser Hochgeschwindigkeitsstrecke. Hin und wieder mal rechts ran fahren, innehalten und überlegen, was auf der letzten Wegstrecke geschehen ist und ob oder wie der kommende Kurs korrigiert werden muss. Vielleicht führt diese Krise ja auch dazu, das in Zukunft mehr Vorhaben im Modus von “Test & Learn” aufgesetzt werden, dass weniger in eng gefassten Projektzeitplänen gedacht wird, sondern mehr in fortlaufenden Prozessen. Ganz nach dem Motto: es gibt kein Sein, nur ein Werden. 

Bonus: Die Zynismus-Falle – wenn die Arbeit mit Werten toxische Wirkung entfaltet.

Tappt man in eine der oben genannten Fallen, bedeutet das, dass die Arbeit an und mit Unternehmenswerten erschwert wird, wenn nicht sogar scheitert. Die Werte entwickeln keine produktive Kraft nach innen, weil sie Worthülsen bleiben, weil sie nicht akzeptiert werden oder weil ihre Umsetzung nicht als kontinuierlicher Prozess gelebt wird. Oder weil – auf der Sinn-Ebene darüber – Purpose-Washing betrieben wird und die im Schaufenster präsentierte gesellschaftliche Verantwortung und Relevanz mit dem alltäglichen Innenleben der Organisation überhaupt nichts zu tun und lediglich dekorative Beruhigungsfunktion hat.

All diese Fehler sind ein guter Nährboden für Zynismus. Und aus dieser Falle rauszukommen ist extrem schwierig. Zustimmung oder Skepsis sind Verhaltensweisen, mit denen man arbeiten kann, weil die Akteure das Thema ernst nehmen und sich inhaltlich daran reiben. Organisationaler Zynismus aber heißt, dass die Kolleg*innen das Thema gar nicht mehr ernst nehmen und nur noch Hohn und Spott übrig haben, Augenrollen, abschätzige Gesten, sarkastische Sprüche, resigniertes Abwinken, stoisches Aussitzen. Zyniker sind nicht selten frustrierte Idealisten und “gescheiterte Missionare”, die aufgrund entsprechender (schlechter) Vorerfahrungen und Enttäuschungen alle Hoffnung aufgegeben haben. Diese wieder für sich zu gewinnen, ist ein energieintensives Unterfangen.

Es empfiehlt sich also, das Thema Werte behutsam anzugehen und mit langem Atem zu verfolgen. Und vor allem: es in seiner Wirkkraft nach innen ernst zu nehmen. Denn wer einmal diesen Zynismus in der Belegschaft gesät hat, hat es schwer, das Thema nochmal anzugehen oder bei weiteren Vorhaben Akzeptanz zu ernten. 

Fazit: Klarheit, kleine Schritte und Kontinuität für wirksame Wert-Arbeit

Sinn und Werte als normative Kategorien kann man nicht verordnen. Aber es lässt sich dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen stimmen, unter denen die Menschen ihre Tätigkeit mit Sinn füllen und werte-orientiert handeln. Dazu gehört:

  • Mit Klarheit der Worthülsen-Falle begegnen: Vermeiden von Begriffshülsen, Klärung von Missverständlichkeiten, Konkretisierung handlungsleitender Prinzipien, bewusster Umgang mit dem Abstraktionsniveau der Werte 
  • Mit kleinen Schritten der Akzeptanz-Falle begegnen: Machen statt planen, im Kleinen anfangen, mit Interessierten und Motivierten erste Schritte gehen, Offenheit für Unvorhergesehenes
  • Mit Kontinuität der Ergebnis-Falle begegnen: regelmäßige Reflexionsschleifen und ritualisierter Rückblick für sinnvolle Kurskorrekturen

Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, diesen längeren Text zu lesen. Wenn du auch Erfahrungen in der Arbeit an und mit Werten hast, freue ich mich über dein Feedback, deine Einschätzungen und Erkenntnisse oder deine Ergänzungen, um die im Text vorhandenen Gedankenlücken zu schließen.

Dirk Bathen

Soziologe, Autor und Universaldilettant. Als selbstständiger Organisationsberater hilft er Unternehmen und Führungskräften seit 2012, Klarheit über Zukunftsfragen zu erlangen. Vorher war der Vater dreier Töchter Geschäftsführer im Hamburger Trendbüro und in der Marktforschung und Markenberatung tätig. Nebenbei schwärzt er alte Zeitungsartikel und veröffentlicht „Blackouts“ sowie zentrale Randnotizen und bunte Strohhalme zur Weltbewältigung auf seinem Blog mentalreserven.de.

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