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Lean Startup, agile Entwicklung, Design Thinking: Die Gemeinsamkeiten hinter den Schlagworten

Lean, agile, Design Thinking

Lean Startup, agiles Arbeiten, Design Thinking, das sind Begriffe, an denen heutzutage keiner mehr vorbeikommt. In jedem dritten Gespräch werden wir gefragt, ob wir mit der Design-Thinking-Methode arbeiten, vermehrt bekommen wir Anfragen, um dabei zu helfen, Teams “agiler zu machen”. In den letzten zwei Jahrmen haben wir immer wieder Projekte durchgeführt, in denen es darum ging, neue Wege der Zusammenarbeit zu erarbeiten. Und alle Projekte begannen mit einem leeren Begriff wie “agile” oder “lean”. Ich habe Bauchschmerzen mit diesem Buzzword-Bullshit-Bingo und habe mich oft gefragt: Was heißt eigentlich agil? Warum wird “Design Thinking” so oft auf “Kreativmethoden” und “Post-Its-Schubsen” verkürzt? Umso erhellender war die Lektüre des kleinen Büchleins “Lean vs. Agile vs. Design Thinking”, in dem Jeff Gothelf diese drei Ansätze mal unter die Lupe nimmt und Verbindungen herstellt. Das Ergebnis spricht mir aus der Seele: Der Name ist eigentlich egal, die dahinterliegenden Grundprinzipien sind entscheidend.

Die Instrumentalisierung der Denkschulen

Eine Methode ist, wie der Name schon sagt, ein Weg zu etwas hin. Sie ist kein Selbstzweck. Und eine Methode alleine macht noch keine Veränderung. Nun ist es ja mit Denkschulen so, dass sie in der Praxis nicht immer 1:1 umgesetzt werden. Im günstigsten Fall findet ein Cherrypicking der besten Ansätze statt, im schlechtesten Fall werden die Methoden einfach falsch eingesetzt, vor allem dann, wenn sie nur als hübsche Schaufenster-Deko innerhalb der Organisation benutzt werden. Als Botschaft nach innen wie nach außen, ganz nach dem Motto: “Hey, seht her, wir sind auch modern.”

Man startet ein Test-Projekt nach agilen Prinzipien, man macht einen schicken Design-Thinking-Workshop oder zieht ein cross-funktionales Team für drei Monate aus  dem Tagesgeschäft heraus. Aber das bleiben oftmals exotische Projekte, während sich das Ökosystem der Organisation – Strukturen, Prozesse, technische Infrastruktur, Räumlichkeiten, Unternehmenskulturen und Routinen – nicht verändert. Scheinbar “hippe” Methoden werden damit zum Innovations-Deckmäntelchen, aber unter dem Mantel zittert sich die Organisation durch ein “weiter so wie bisher.” Dazu mit Blick auf Design Thinking ein sehr schöner Absatz aus Gothelfs Büchlein:

“The last 20 years of digital and physical product innovations, led by companies like Apple, Netflix, Tesla, and Nest, have vaulted design into the mainstream and the boardroom. Designers were thrilled. Years of being relegated to “making it pretty” were finally waning in favor of greater strategic influence. The legendary design firm IDEO took advantage of the rise in popularity of design to spread their ways of working to the corporate masses. Design Thinking took flight. Using the toolkit designers had honed for decades, but applying it to broader strategic business problems, Design Thinking was heralded as the ultimate advocate for the customer in product organizations of all sizes. Executives attended seminars, Teams attended workshops. Certificates were printed. Post-its were consumed. And at the end of it all were amazing concepts that heralded future states of products and services that failed to align strategically to corporate goals and were often too complex to implement.”

Jeff Gothelf - lean vs. agile vs. Design Thinking

Die Grenzen verschwimmen

Ich möchte jetzt gar nicht so stark auf die Ursprünge und zentralen Grundsätze der verschiedenen “Philosophien” eingehen. Gothelfs Beitrag gibt hier einen (manchmal etwas zu) knappen Einblick. Es gibt sicher auch bessere Bücher dazu, ausführlichere gibt es mit Sicherheit. Und wer mal kurz googelt, findet schnell ein paar vertiefende Artikel, die ebenfalls die Zusammenhänge der verschiedenen Methoden betonen. Deshalb findest Du am Ende dieses Artikels eine kleine Link-Sammlung zu interessanten Artikeln in diesem Kontext.

Viel interessanter finde ich die Frage, was diese verschiedenen “Schulen” gemeinsam haben. Denn die Grenzen zwischen den Disziplinen verschwimmen zusehends, und damit sinkt auch das Verständnis: die Konzepte werden instrumentalisiert und auf einzelne Aspekte oder Buzzwords reduziert, die ohne weiteres als Tagesmotto auf jedem Abreisskalender stehen könnten und zu denen jeder nur nicken kann, der “state of the art” sein will. Aber was genau steckt eigentlich hinter diesen Begriffshülsen?

Pragmatischer Realismus: Das Beste aus lean, agile und Design Thinking

Da ich ein großer Freund des pragmatischen Realismus bin, mag ich die reine Lehre nicht so gerne. Das heißt nicht, dass ich keine theoretische Grundlage für meine Beratungs- und Moderationsarbeit habe. Aber es bedeutet, dass ich mir aus verschiedenen Denkrichtungen die Elemente heraussuche, von denen ich ausgehe, dass sie mir und meinen Kunden weiterhelfen. Und in diesem Punkt habe ich mich bei der Lektüre von Gothelfs kleinem Heftchen verstanden gefühlt: “Your job is to pick and chose the specific elements from each practice that work well for your teams.”

Ich weiß ja, dass es wichtig ist, einen einprägsamen Namen für etwas zu haben. Make it tweetable, so heißt es doch in dieser schnelldrehenden Welt, in der die Aufmerksamkeitsspanne schneller sinkt als der Blutdruck beim Spontan-Yoga zwischen zwei stressigen Meetings. Aber der Nachteil ist eben, das dadurch Begriffe wie “lean” oder “agil” zu leeren Containern werden, in die jeder sein eigenes Verständnis hineinprojiziert.

Gemeinsamkeiten Lean Startup, agile, Design Thinking

Wir haben uns in den letzten Monaten intensiv mit diesen verschiedenen Ansätzen beschäftigt, nicht zuletzt auch deswegen, weil wir zwei Teams aus einem großen Konzern begleitet haben, die im Rahmen eines Accelerator-Programms für drei Monate aus der Organisation genommen wurden, um als Quasi-Startup eine Business-Idee zu entwickeln. Eine unserer Aufgaben war es dabei, den Teams zum Start eine Einführung in die Themenwelten rund um Lean Startup, Design Thinking, Agile, Scrum und so weiter zu geben.

Gothelf stellt in seinem Büchlein zehn Grundprinzipien aus der Schnittmenge der drei Denkschulen vor, die er als Haltung formuliert. In der Begleitung der Teams war uns wichtig, die wirklich wesentlichen Aspekte der gemeinsamen Haltung hinter diesen Buzzwords heraus zu stellen. Dafür haben wir die Prinzipien sogar noch weiter reduziert, denn eigentlich lassen sich die Gemeinsamkeiten zwischen “agile”, “Lean Startup” und “Design Thinking” mit drei Prinzipien ganz gut beschreiben. Die Leitfragen dabei sind: Wie arbeiten wir zusammen? Mit welchen Strukturen und Prozessen schaffen wir eine Kultur, die uns im Team schnell zu guten Ergebnissen bringt?

Prinzip 1: Kundenzentrierung

“Der Kunde steht immer im Mittelpunkt” ist auch so ein Bullshit-Bingo-Satz. Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht für sich beansprucht “customer centric” zu sein. Aber nicht alle sind es. Beziehungsweise: Nicht alle handeln auch so, wie es sinnvoll wäre. In vielen Organisationen wird noch vom Produkt her gedacht, auf Basis von Meinungen entschieden oder der Kunde viel zu spät einbezogen.

Wer den Kunden wirklich in den Mittelpunkt stellen will, muss vor allem seine eigenen Annahmen hinterfragen und kontinuierlich überprüfen. “Do less research more often” ist hier ein Grundprinzip, das Gothelf in seinem Büchlein nennt. Statt exorbitanter Marktforschung am Ende einer Produktentwicklung sollte jeder Fortschritt im Projekt sofort mit einem Feedback-Loop versehen werden. Die Meinung von Freunden, Bekannten, Kollegen aus anderen Abteilungen oder “echten” Kunden gibt wertvolle Hinweise, ob man sich im Projekt überhaupt noch auf der richtigen Spur befindet. Das ermöglicht Korrekturen, neue Priorisierungen, die Anpassung der nächsten wichtigen Schritte. Jedes Handeln beruht auf Annahmen. Wer die Annahmen mit dem größten Einfluss auf das eigene Handeln regelmäßig überprüft, kann frühzeitig gegensteuern, wenn etwas in die falsche Richtung läuft. Oder in Kalendersprüchen formuliert: “Fail fast, fail early, fail cheap.”

Prinzip 2: Zielorientierung

Menschen sollen eigenverantwortlich und Teams sollen selbstorganisiert arbeiten. So weit, so gut. Aber eine hohe Autonomie kann schnell im Chaos münden, wenn es kein gemeinsames Ziel, keine gemeinsame Ausrichtung gibt. Jeder macht seins, aber keiner kümmert sich um das, was wichtig ist. Im Kontext der Darstellung der Spotify-Kultur hat Henrik Kniberg dazu ein schönes Vierfeldschema entwickelt, das deutlich macht: Selbstorganisiertes Arbeiten funktioniert nur, wenn alle das gleiche Verständnis davon haben, welches Problem sie eigentlich lösen wollen – und wenn sie die Autonomie haben, den Weg zum Ziel selbstorganisiert zu definieren. Der konkrete Weg, um ein Ziel zu erreichen, kann natürlich durch klare Ansagen top-down vorgeben werden, das geht aber auf Kosten der Autonomie. Und andersherum ist eine hohe Autonomie dann kontraproduktiv, wenn keine gemeinsame Ausrichtung vorhanden ist. Nur, wenn Autonomie und Zielausrichtung zusammengedacht werden, lässt sich die Art von kollaborativer Kultur erreichen, die agile und selbstorganisierte Teams auszeichnet.

Prinzip 3: Selbstorganisation

Selbstorganisation ist für mich das größte Prinzip für die ergebnisorientierte Zusammenarbeit innerhalb eines Teams und ebenfalls eine relevante Gemeinsamkeit der verschiedenen Ansätze. Gerade in großen Organisationen bestimmt die Formalstruktur mit Befehlsketten und Abteilungsdenken oftmals das Handeln. Daran ändert auch ein neues Leitbild oder eine Ansage vom Management nichts, dass doch bitte ab morgen alle agiler (zusammen)arbeiten sollen.

Selbstorganisation braucht ein verbindendes Interesse, ein gemeinsames Ziel und eine Motivation, dieses Ziel zu erreichen. Selbstorganisation im Team braucht aber auch Austausch, gemeinsames Lernen und einen respektvollen Umgang miteinander. Es braucht eine Rollen-Klarheit: Wer bringt welche Stärken ein, und wer kümmert sich um was? Selbstorganisation braucht Transparenz: Offenheit und Ehrlichkeit auf persönlicher Ebene und auf der Arbeitsebene, Nachvollziehbarkeit darüber, wer gerade was macht und was als nächstes gemacht werden muss. Vor allem aber muss man an Selbstorganisation ständig arbeiten. Im Gegensatz zu einem starren Organigramm mit festen Zuständigkeiten ist Reflexion und Anpassung essentiell: sich selbst hinterfragen und sowohl die Arbeitsergebnisse als auch den Modus der Zusammenarbeit immer im Blick behalten. Vor diesem Hintergrund sind meiner Meinung nach drei große Themen für eine gute Selbstorganisation wichtig:

1) Machen statt lange planen: In kurzen Zyklen arbeiten

“Design Sprints” sind ja derzeit auch in aller Munde. Die schönste Beschreibung, die ich dazu gelsen habe: Design Sprints sind Design Thinking auf Speed. Aber legen wir die Begriffe mal kurz zur Seite: Es ist die Idee, die zählt: Große Projekte kleiner denken, sie bearbeitbar machen, überschaubare Arbeitspakete schnüren und für einen gewissen Zeitraum unterbrechungsfrei nur an diesem einen Thema arbeiten. Das schafft nicht nur schnelle Erfolge und Lernergebnisse. So ein Vorgehen ist auch zielführender, denn Veränderungen unter Bedingungen von Unsicherheit lassen sich nicht langfristig und mechanistisch planen und durchführen. Jeder Prozess-Schritt hat nicht nur beabsichtigte Folgen, sondern auch unbeabsichtigte. Und innerhalb kurzer Zeit können sich bestimmte Rahmenbedingungen schon wieder geändert haben. “Build – measure – learn” ist der passende Kalenderspruch für dieses iterative Vorgehen. Hat man sich einmal verrannt, hat man vielleicht vier Wochen Zeit verloren, aber eben nur vier Wochen, nicht sechs Monate. Und man hat eine Erkenntnis gewonnen, die für die Neujustierung des Prozesses hilfreich ist, schließlich sind auch Fehler Lernerfolge, sofern man nicht zwei Mal den gleichen macht. Zudem hilft die Fokussierung und Priorisierung der einzelnen Schritte, sich nicht in der lähmenden Unübersichtlichkeit der “To Do’s” zu verheddern.

2) Kontinuierliche Selbstverbesserung: Reviews und Retrospektiven

Mit dem Gedanken, kleinere Schritte zu gehen, ist unmittelbar die Durchführung von Reflexionsphasen verbunden. Und das betrifft nicht nur inhaltliche Reviews (Was haben wir erreicht? Wo stehen wir gerade?). Das betrifft vor allem auch die Art der Zusammenarbeit.

Man kann beispielsweise tagelang darüber diskutieren, ob und wie die Einführung von Daily Standup-Meetings oder eines anderen Tools sinnvoll sein kann. Man kann Vor-und Nachteile abwägen und Kriterien festlegen – oder man probiert es einfach aus, gibt sich ein paar Wochen Zeit und und schaut nach der Testphase, was gut gelaufen ist und wo es Verbesserungsbedarf gibt. Oder ob so ein Tool überhaupt das richtige ist. Retrospektiven sind das Herzstück der kontinuierlichen Verbesserung. Teams setzen sich regelmäßig zusammen, zum Beispiel nach einem Sprint oder einem Projekt(-abschnitt), reflektieren Erfahrungen und Erlebnisse und ziehen Schlüsse für das zukünftige Arbeiten. Ein Tool, mit dem wir hier zum Beispiel gerne arbeiten, ist “Mad-Sad-Glad”. Emo-Kurven sind auch super, aber das wäre jetzt etwas viel, um das hier noch zu erklären. Da gibt`s dann demnächst mal einen eigenen Artikel.

3) Visualisierung schafft Transparenz auf Arbeitsebene

Wer macht eigentlich gerade was? Wer hat wie viel auf dem Tisch? Welche Prozess-Schritte stehen als nächstes im an? Darüber kann man sprechen, darüber wird aber oft auch geschwiegen und jeder eigenbrödelt vor sich hin. Manch wichtiger Schritt wird vielleicht sogar übersehen. Ist mir auch schon passiert, dass ich dachte, Valentin hätte gesagt er würde das übernehmen, muss ich mich nicht drum kümmern. Nach einer Woche haben wir festgestellt, dass es keiner von uns gemacht hat. Frust 3000. Seitdem haben wir ein Kanban-Board im Büro, 1,20 mal 2,40 Meter. Auf dem visualisieren wir Projekte und Arbeitsschritte. Mittlerweile ist unser Board etwas elaborierter geworden, aber wer einen einfachen Einstieg sucht, sollte erst einmal nur mit drei simplen Spalten arbeiten: To Do – Doing – Done. Das schafft einen guten Überblick über alles Wesentliche. So ein Board zu erklären wäre dann auch wieder ein eigener Artikel, aber hier nur drei Anmerkungen, die ich besonders wichtig finde: 1) Wer ein To-Do errledigt hat, tendiert dazu, den Zettel gerne wegzuwerfen. Für Reviews und Retrospektiven ist es aber enorm wichtig, dass man die abgearbeiteten Aufgaben in der „Done“-Spalte sammelt und damit besprechbar macht. 2) Es regiert das „Pull-Prinzip, d.h. Aufgaben werden nicht vergeben, sondern jede/r, der Kapzitäten hat, nimmt sich einen Zettel aus der To-Do-Spalte und erledigt die Aufgabe. 3) Alte Aufgaben werden erledigt, bevor mit neuen begonnen wird. Das schützt vor Überlastung.

Die Gemeinsamkeiten von #lean, #agile und #designthinking: Drei Grundprinzipien. Klick um zu Tweeten

Aber: Diese Prinzipien funktionieren nur auf fruchtbarem Boden

Visualisierung schafft Transparenz auf Arbeitsebene. Aber diese Transparenz gibt es natürlich auch auf strategischer Ebene, denn wer in einer Organisation etwas neue Arbeitsweisen einführt, erlebt oft Gegenwind. Wenn aber allen klar ist, warum das Neue eingeführt wird, welche Probleme man hofft dadurch zu beseitigen, welche Vorteile man erwartet, aber auch welche neuen Unsicherheiten und Lernerfahrungen damit verbunden sind, dann ist die Bereitschaft höher, sich auf das Wagnis einzulassen. Letztlich ist es ja nicht damit getan, dass ein paar Menschen aus der “alten” Organisation rausgezogen werden und als “exotische Kreative” frei spielen dürfen, während alle anderen weitermachen müssen wie bisher. Das mag für ein Pilotprojekt, für ein Experiment, gelten. Es ist aber die große Kunst, den Erfolg neuer Arbeitsweisen eben nicht nur am inhaltlichen Ergebnis festzumachen, sondern auch Lernerfolge in der Art des Zusammenarbeitens zu sammeln und in die Organisation zu tragen.

Dabei ist allerdings die große Frage: Was lässt die Organisation zu? Gibt es wirklich einen Wunsch zur Veränderung, oder will man sich lediglich ein modernes Imagemäntelchen umwerfen? Eine neue Kultur der Zusammenarbeit lässt sich nicht verordnen. Es ist meiner Meinung nach aber möglich, durch strukturelle Interventionen Impulse zu setzen, die kulturverändernde Wirkung haben. Projektboards, Daily Standups, fokussierte Arbeitsphasen, Team-Räume, institutionalisierte Reviews und Retrospektiven – das alles sind kleine Struktur-Eingriffe, um Transparenz zu schaffen, den Austausch zu fördern, um die Art der Zusammenarbeit zu verbessern und bessere Ergebnisse zu erzielen. Zu diesen kulturverändernden Impulsen gehört auch die Incentive-Struktur, das ist eine Frage der Werte und der Kultur der Organisation. Wer Neues will, braucht auch einen neuen Rahmen. Diese Werte spiegeln sich in der Frage wider: Woran messe ich den Erfolg eines Projektes – und damit auch die Leistung der Mitarbeiter? Werden Effizienz und Schnelligkeit belohnt, gehen die Kollegen eher bekannte und sichere Wege. Wird “Dazulernen” belohnt, motiviert man die Kollegen auch mal dazu, etwas Neues auszuprobieren.

Jeff Gothelf - Bottom-Line

Fazit: Lean, agile, Design Thinking – es geht nicht um die Begriffe, sondern um die Arbeits-Prinzipien

Im Fazit kann ich mich kurz fassen, da schließe ich mich der “Bottom Line” von Jeff Gotthelf einfach an. Kurz und bündig. Dieser Artikel ist ohnehin schon länger geworden als geplant. Eigentlich wollte ich nur eine kleine Zusammenfassung des ohnehin schon kurzen Buches von Gotthelf schreiben. Denn sein Ansatz, die drei “Schulen” von Lean Startup, agilem Arbeiten und Design Thinking zusammenzudenken und auf Gemeinsamkeiten zu prüfen, habe ich als ebenso simpel wie genial empfunden. Es sollte ein Blog-Schnellschuss werden. Und dann hat es doch länger gedauert. Nicht nur, weil es in den letzten Monaten kaum Ruhe zum Schreiben gab, sondern auch weil ich gemerkt habe, dass Gotthelfs zehn Prinzipien für mich noch weiter reduziert werden können auf lediglich drei große Bereiche.

Wie siehst Du das denn? Was ist Deine ideologiefreie und ganz pragmatische Meinung zu diesen Methoden, ihren Gemeinsamkeiten und dem ganzen Hype, der darum gemacht wird?

Weiterführende Links

Wie oben angekündigt, hier eine unzusammenhängende Liste von Artikeln, über die ich beim Verfassen dieses Blog-Beitrags gestolpert bin:

Zum Thema Design Thinking – Historie, Definitionen, Prozess:

https://www.nngroup.com/articles/design-thinking/

https://medium.com/swlh/mindset-process-method-a-comprehensive-descriptive-model-for-design-thinking-27a501bf80cf

http://sloanreview.mit.edu/article/why-design-thinking-in-business-needs-a-rethink/

Die Schattenseiten des “Agilen”:

https://medium.com/target-teal/the-shadows-of-agile-139f06cc74a8

Einordnung der verschiedenen Methoden Scrum, Lean-Startup, Design Thinking und Sprint: Unterschiede und Gemeinsamkeiten:

http://www.innopunk.com/blog/2016/5/12/was-steckt-hinter-den-agilen-innovationsmethoden-scrum-lean-startup-design-thinking-und-sprint

http://www.okr-beratung.de/2017/03/01/lean-startup-design-thinking-oder-design-sprint-oder-alle-gleichzeitig/

https://next-u.de/2017/agil-soziokratisch-holokratisch-teal-systemisch-etc-eine-kleine-orientierung/

http://aboutvalue.de/agile-innovationsmethoden-welche-gibt-es-und-wie-haengen-sie-zusammen-2/

Zum Thema Selbstorganisation in Teams: Prinzipien und Mythen

https://teamworks-gmbh.de/6-regeln-fuer-die-selbstorganisation-von-teams-nach-prinzipien-der-natur-laufen/

https://pazifika.com/2017/11/21/15-mythen-ueber-selbstorganisation/

 

Dirk Bathen

Dirk Bathen

Soziologe, Autor und Universaldilettant mit über 40 Jahren Lebens- und knapp 15 Jahren Berufserfahrung. Als selbstständiger Strategie- und Innovationsberater hilft er Unternehmen und Führungskräften seit 2012, Klarheit über Zukunftsfragen zu erlangen. Vorher war der Vater dreier Töchter Geschäftsführer im Hamburger Trendbüro und in der Marktforschung und Markenberatung tätig. Nebenbei schwärzt er alte Zeitungsartikel und veröffentlicht „Blackouts“ sowie zentrale Randnotizen und bunte Strohhalme zur Weltbewältigung auf seinem Blog mentalreserven.de.

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Soziologe, Autor und Universaldilettant mit über 40 Jahren Lebens- und knapp 15 Jahren Berufserfahrung. Als selbstständiger Strategie- und Innovationsberater hilft er Unternehmen und Führungskräften seit 2012, Klarheit über Zukunftsfragen zu erlangen. Vorher war der Vater dreier Töchter Geschäftsführer im Hamburger Trendbüro und in der Marktforschung und Markenberatung tätig. Nebenbei schwärzt er alte Zeitungsartikel und veröffentlicht „Blackouts“ sowie zentrale Randnotizen und bunte Strohhalme zur Weltbewältigung auf seinem Blog mentalreserven.de. www.bathenjelden.com www.dirkbathen.de Xing-Profil