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Agile Agenda – oder: Workshop-Agenda à la Kanban

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Schon mal erlebt, dass deine Agenda im Verlaufe eines Workshops spätestens ab der Mitte nicht mehr genauso aussah, wie geplant? Dann ist dieser Artikel etwas für dich: Denn darin geht es darum, wie du deine Agenda als Kanban-Board gestalten und damit Struktur in komplexe, sich dynamisch entwickelnde Workshops bringen kannst. Die agile Agenda hilft uns, einen Rahmen für uns und die Teilnehmer zu setzen, der Unsicherheit im Was mit Sicherheit im Wie begegnet.

Wir wissen dabei nicht, was wir wie lange bearbeiten werden, aber wir einigen uns mit der agilen Agenda auf ein strukturiertes Vorgehen, das es leicht macht, im Workshop vier Werte zu leben: Transparenz, Partizipation, Flexibilität und Zielorientierung.

Es war einmal eine agile Agenda…

Es war einmal in irgendeinem Workshop. Es gab viele offene Themen – mehr als wir wohl schaffen würden. Es gab also viele Todos, wir wollten einige bearbeiten und in irgendeiner Form abschließen. In einem spontanen Moment klebten wir – weil wir es in Projekten auch so machen – Überschriften mit Todo, Doing und Done an die Wand. Ich weiß nicht einmal mehr wann und in welchem Workshop das gewesen ist. Was damals so nebenbei geschah, ist heute eine besondere Form von Agenda, wie wir sie immer mal wieder und zuletzt vermehrt in Workshops benutzen. Nennen wir es an dieser Stelle Workshop-Kanban (wenn du Kanban nicht kennst, ist der Einstieg über Wikipedia wie so oft gar nicht so schlecht). 

Zur Einordnung möchte ich erst mal zwei Begriffe trennen: Agenda und Skript. Eine Workshop-Agenda ist für uns sozusagen die für Teilnehmer sichtbare Seite. Hier steht zum Beispiel zum Start des Workshops an der Wand etwas wie in diesem Workshop: 

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Präzise Zeiten für die einzelnen Blöcke schreiben wir hier schon lange nicht mehr hin. Es ist irrelevant und nervt uns und Teilnehmer nur, wenn es nicht eingehalten wird. Davon ausgenommen sind natürlich fixe Blöcke wie „Ende“ oder „Mittagessen“. Zum anderen gibt es das Skript – sozusagen als Regieplan oder Drehbuch. Im oberen Beispiel stünde hier für uns als Moderatoren ein ausführlicher Plan, wie wir zum Beispiel den Punkt Analyse durchspielen wollen. Hier geht es manchmal runter bis auf die Planung einzelner Minuten. (Ein paar mehr Gedanken zum Skript und vor allem ein wunderbares Tool zur Erstellung solcher Skripte findest Du in diesem Blogbeitrag).

Parallelen von Workshops und Projekten

Nun ist es in einem Workshop ähnlich wie in einem komplexen Projekt. Für den Anfang kann ich meist noch halbwegs gut abschätzen, was zu tun sein wird, um voran zu kommen. Je weiter ich aber in das Projekt hineingehe, umso unrealistischer wird jedweder Plan. Denn ich kann schlicht nicht wissen, wie Schritt D aussieht, wenn ich A, B und C noch gar nicht gegangen bin. Das gilt für komplexe Projekte und gleichsam für komplexe Fragestellungen in einem Workshop – anders ist das zum Beispiel bei einem geradlinigen Innovationsworkshop. Da kann ich Teilnehmer in klitzeklaren Zeitboxen von A nach B führen. Im Ablauf ist da viel weniger Komplexität zu berücksichtigen, als bei offenen Themen. 

In klassischer Projektarbeit zwingen sich Organisationen einen langfristigen Plan zu schmieden. Alle wissen dann oder vorahnen böse: Nein, das wird so niemals klappen. Aber dennoch wird der Plan gralgleich in jedes Meeting kutschiert. Sozusagen als drapierte Wahrheit, als aufwendig produzierte Hypothese für einen möglichen Projektverkauf.

Ein intensiver Workshop ist nichts anderes als ein komplexes Projekt unterm Brennglas – harte Entscheidungen sind zu treffen, Dynamik zwischen Akteuren lässt sich nicht planen, Themen können mäandern, Informationen verfügbar sein oder eben auch nicht. Früher haben wir analog zu einem Wasserfall-Projektplan ein Workshop-Skript für den gesamten Workshop geschrieben – sozusagen als bestmögliche Hypothese. Wir wussten, dass es unterwegs zu Änderungen kommen wird. Es war einfach nur ein guter Plan, den es fast immer spätestens ab der Hälfte des Workshops anzupassen galt. Dass wir fast immer im Tandem aufspielen, ist zu weiten Teilen eben dieser Flexibilität geschuldet.

Das Versprechen: Unsicherheit im Was durch Klarheit im Wie aushalten.

Aber zurück zum Projektplan. Im Wasserfallsinne versucht er einen großen Batzen Arbeit in viele kleine Schritte zu unterteilen. Das Versprechen lautet dabei: ich habe einen genauen Plan, was wann zu tun sein wird und wenn ihr das so macht, dann wird am Ende etwas Tolles fertig sein. Bei komplexer Herausforderung ist dieser Ansatz mittlerweile weithin nicht mehr salonfähig. Stattdessen gibt es durch verschieden gelebte agile Vorgehensweisen ein anderes Versprechen: Ja, alles ist komplex und es gibt große Unsicherheit im Was. Aber keine Sorge, diese Unsicherheit kannst du durch Sicherheit im Wie aushalten. In diesem Wie stecken Übereinkünfte darüber, welche Verfahren uns dabei helfen werden, mit der Komplexität umzugehen. Etwa durch Rituale wie tägliche Stand-up-Treffen oder Retrospektiven, in denen Teams regelmäßig und in kurzen Zyklen an der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Zusammenarbeit werkeln (siehe auch: Über Retrospektiven im Allgemeinen und das Tool “Retrograph” im Speziellen https://komfortzonen.de/retrospektiven-retrograph-timeline/).

Agile Agenda? So funktioniert’s

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An der Wand etablieren wir ein Board mit 5 Spalten (geht auch mit weniger oder mehr und die Überschriften sind auch nicht in Stein gemeißelt). Die Spalten haben folgende Überschriften:

  1. Backlog: „Das könnten wir alles bearbeiten“. 
  2. Todo: „Das wollen wir tatsächlich bearbeiten“. 
  3. Doing: „Daran arbeiten wir gerade“. 
  4. Needs review/decision. Diese Spalte ist in zwei Zeilen unterteilt, die untere trägt die Überschrift “Needs refinement” oder „Auf diesen Arbeitsstand müssen wir mal gemeinsam drauf gucken und ggf. eine Entscheidung treffen“ und „Hier müssen wir noch mal nacharbeiten“. 
  5. Done: „Das haben wir geschafft“. 

Auch wenn es letztlich „nur“ eine Workshop-Agenda ist: lasst uns nochmal in die einzelnen Spalten schauen, erst da wird klar, warum das manchmal so zauberhaft funktioniert. Auf ein Kanban-Board wird eigentlich immer von hinten nach vorne geschaut. Es steht also erst mal das im Fokus, was möglichst weit vorangeschritten ist. Damit entwickelt so ein Board automatisch Zug, nicht tausend Dinge anzufangen, sondern lieber Dinge zu Ende zu bringen. Beim Blick auf die einzelnen Spalten mache ich es genauso und fange erst mal hinten an. Denn da geht es ja gleich mit einer gewichtigen Frage los:

Wann ist etwas eigentlich “done”? Wann ist ein Thema im Workshop abgeschlossen?

Die Kanban-Agenda macht keinen Sinn, wenn wir keine gemeinsam getragene Antwort auf diese Fragen etabliert haben. Im agilen Projekt-Kontext und besonders in Scrum gibt es einen feststehenden Begriff dafür: Definition of Done (DoD). Vor kurzem lautete diese DoD in einem Workshop mit einem multilingualen Projektteam eines Konzerns: 

  • we have developed a „good enough“ solution (including next steps) to a problem – also: „für ein Problem haben wir eine “Gut-genug-Lösung” Lösung erarbeitet. We have agreed to implement this solution (to learn, if it works) ( „wir haben beschlossen, diese Lösung zu implementieren (um zu lernen, ob sie funktioniert)“).
  • We have no (ready-to-use-)solution, but we have agreed on next steps and responsibilities and reasons why no solution was possible – also: „wir haben keine gebrauchsfertige Lösung, aber haben nächste Schritte und Verantwortlichkeiten beschlossen und sind uns der Gründe bewusst, warum wir keine Lösung finden konnten“).

Immer wenn wir an die Agenda treten fragen wir zu den Karten, die in der Spalte „Needs review“ bearbeitet wurden, ob wir sie in „Done“ schieben können. Und falls nicht: Was es noch braucht, um das Thema abzuschließen. Dieses „Ende“ vor Augen zu haben, ist wichtig, denke ich, um die Arbeit mit der Agenda nachvollziehen zu können. Und damit zurück in die gewohnte Leserichtung der westlichen Welt, also nach ganz links, zum:

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Backlog

Hier stehen die Themen, die schon vor dem Workshop abzusehen sind. Und hier landen Themen, die im Workshop hochkommen. Weniger wichtiges wird dabei nach unten gehängt. Somit geht in dieser Stelle auch der Themenparkplatz auf, den viele Facilitatorinnen in Workshops nutzen. Geklärt werden muss auch, wie und von wem die Items in diesem Backlog priorisiert werden. In diesem Zusammenhang steht auch die Frage nach Entscheiderinnen und Entscheidern. Eine Rolle die wir oft bereits durch Vorgespräche klären oder im Workshop füllen. Es geht hier um Personen, die bei Bedarf inhaltliche Entscheidungen treffen können und dürfen. Oft sind das die Projektverantwortlichen oder die ranghöchsten Mitarbeiterinnen. Ganz konkret kommt es dann im Workshop-Verlauf zu Situationen in denen zum Beispiel Themen „gehoben“ wurden, die bearbeitet werden könnten. Die Priorisierung erfolgt dann entweder gemeinsam (etwa mittels Dot-Voting) oder wird von den Entscheiderinnen vorgenommen.

Praktisch läuft das also zum Beispiel in der einfachsten Form so:

Alle Teilnehmer notieren auf Post-its, welche Fragen wir uns in diesem Workshop stellen sollten. Danach hören wir uns alle Fragen an und clustern sie. Nun erheben wir mittels Dot-Voting eine Heatmap und haben damit vorpriorisierte Fragen für das Backlog generiert. Im Anschluss geben wir eine kurze Kaffeepause, in der wir die Entscheiderinnen ans Board holen und diskutieren lassen, welche Fragen/Themen jetzt priorisiert in die Spalte “Todo” wandern sollen.

Todo

Zum Start des Workshops stehen hier die Karten, die wir als Facilititatoren auf jeden Fall setzen. Zum Beispiel „Themen heben“, „Mittagspause“, „Intro“ und „Recap und Outro“. Unter diesen sind meist auch die einzigen Karten, denen wir einen festen Zeitslot zuweisen. Zum Beispiel „Lunch um 12 Uhr“ oder „Recap und Outro, 17 Uhr“. Konkrete inhaltliche Themen erscheinen hier meist erst im Laufe des Tages. Zum Beispiel, wenn in der Phase „Themen heben“ eine konkrete Arbeitsfrage entsteht – etwa „Wie können wir den Informationsfluss zwischen Team A und Team B verbessern?“.

Doing

Im Doing landet immer das, was wir jetzt wirklich bearbeiten. Wenn alle gemeinsam an einer einzigen Sache arbeiten, hängt da auch nur eine Karte. Zum Beispiel „Intro“ oder „Themen heben“. Mehrere Karten können da hängen, wenn verschiedene Leute parallel an mehreren Themen arbeiten. In einem sehr frei gestalteten Workshop klären wir zum Beispiel nach der Phase „Themen priorisieren“, wie wir diese Themen angehen wollen. Dabei kommt dann etwa heraus, dass wir zwei „Work Sessions“ aufeinander folgen lassen wollen, in denen jeweils 4 Kleingruppen an einem Thema arbeiten. In diesem Falle ziehen wir also erst mal 4 Karten von Todo ins Doing. Nach der ersten Session ziehen wir dann nicht einfach 4 weitere Karten ins Doing, sondern ziehen die Karten/Themen erst mal gemeinsam in:

Needs review

Hier kann es jetzt zu dem Fall kommen, dass wir entweder so weit sind, dass wir die Karte ins „Done“ schieben können. Ggf. auch, in dem wir noch konkrete Next Steps ergänzen. Oder wir beschließen, dass hier noch mal Arbeit reingesteckt werden muss. In diesem Falle geht die Karte in „Needs refinement“.

Ab diesem Moment gibt es zwei Spalten/Bereiche, aus denen Karten im Doing landen können. „Needs refinement“ und „Todo“. Auch in dieser Situation spielt die Kanban-Agenda eine Stärke aus, denn ich kann wunderbar für alle visualisiert sofort aufzeigen, dass wir jetzt entscheiden müssen, ob welches Thema wir vernachlässigen, bzw. wie wir damit umgehen wollen, dass nun weniger Arbeit-Slots zur Verfügung stehen, als Themen priorisiert sind.

Die Arbeit mit der agilen Agenda während des Workshops

Ohne vorher komplett feststehende Zeitrahmen ist es unsere Rolle, immer wieder mit den Teilnehmern ans Board zu treten und einen wachen Blick auf diese “Agenda” zu werfen. Wo stehen wir gerade? Welche Themen können und wollen wir noch angehen?

Wir fragen dabei immer wieder auch nicht nur, was wir noch angehen wollen, sondern geben Bedenkzeit für das “Wie”. Also, welches Thema möchtest du angehen und was brauchst du dafür, um damit voran zu kommen. Also etwa: Ich möchte Themy XY mit Kollegin A und Kollege B durchdenken und danach einen Vorschlag an die Gruppe machen, wie wir mit diesem Thema weitermachen möchten.

In Phasen, in denen verschiedene Gruppen an verschiedenen oder gleichen Themen arbeiten, kommt uns noch eine Link- und Synchronisierungsrolle zu. Wir hören immer wieder in die Gruppen rein und ermuntern die Gruppen, sich bilateral auszutauschen oder Infos einzuholen, wenn wir den Eindruck haben, dass es weiterhilft. 

Das gilt natürlich auch, wenn wir ohne Kanban-Agenda arbeiten. Wenn Du das Board wirklich zum zentralen Steuerungsintrument des Workshops machen möchtest, ist nur wichtig, dass die parallel bearbeiteten Themen am Board sichtbar sind und das Board an einem Ort positioniert ist, an dem du mit der gesamten Gruppe immer wieder einfach zusammen kommen kannst.

Starke Visualisierung und Zug zum Abschließen

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Ich mag an diesem Workshop-Kanban, dass es an vielen kleinen und großen Stellen Dinge sichtbar macht, es relativ leichtgewichtig ist und Struktur bietet, selbst wenn Dinge aus den Fugen geraten. Mit dem Backlog kann ich sichtbar machen, dass Themen einerseits nicht verloren gehen, aber wir andererseits eh mehr zu bearbeiten hätten, als wir im Workshop schaffen werden. Zeitliche Nadelöhre werden sichtbar und vor allem kann ich alle Anwesenden inklusive mir selber dafür sensibilisieren, die Dinge zum Abschluss zu bringen. Und zu guter Letzt macht diese Agenda auch wunderbar sichtbar, dass „nach dem Workshop“ gleich „vor dem Workshop“ ist. Das Gerüst könnte im Prinzip gleich für den nächsten Termin hängen bleiben.

Mit der agilen Agenda für Struktur und Flexibilität im #Workshop sorgen. #Transparenz #Partizipation #Zielorientierung #Facilitation Klick um zu Tweeten

Ich mir mir sehr sicher, dass wir nicht die einzigen sind, die dieses Format für Workshops nutzen. Mein Netzwerkbekannter Björn Jensen hat sie vor kurzem in einer Scrum-Schulung eingesetzt – auch in diesem Trainingskontext hat das großartig funktioniert und mir als Teilnehmer Orientierung gegeben. Wenn du selbst Erfahrungen damit gesammelt habt, freue ich mich, von dir zu hören und Kommentare zu lesen.

Valentin Heyde

Als Berater und Moderator arbeitet Valentin an der Schnittstelle von Kommunikation, Strategie und Innovation. Er berät Mittelständler, Konzerne, Startups und Einzelpersonen wie CEOs oder Stifter. Berufstätig seit 1997, arbeitete er fünf Jahre als freiberuflicher Journalist für das FOCUS Magazin, produzierte Web-TV-Shows für AOL Deutschland und wechselte 2003 dann in die PR- und strategische Kommunikationsberatung. Gute Geschichten und Storytelling sind ihm ein Herzensthema, das er unter anderem als Dozent an der Hamburger Akademie für Publizistik weiter gibt. Valentin Heyde ist Diplom-Politologe, Fotograf und lebt mit seiner Frau und seinen beiden Kindern in Hamburg.

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Als Berater und Moderator arbeitet Valentin Heyde an der Schnittstelle von Strategie, Innovation und Organisationsentwicklung. Er berät Mittelständler, Konzerne, Startups und Einzelpersonen wie CEOs oder Stifter. Berufstätig seit 1997, arbeitete er fünf Jahre als freiberuflicher Journalist für das FOCUS Magazin, produzierte Web-TV-Shows für AOL Deutschland und wechselte 2003 dann in die PR- und strategische Kommunikationsberatung. Gute Geschichten und Storytelling sind ihm ein Herzensthema, das er unter anderem als Dozent an der Hamburger Akademie für Publizistik weiter gibt. Valentin Heyde ist Diplom-Politologe, Fotograf und lebt mit seiner Frau und seinen beiden Kindern in Hamburg. Kontakt auf Linkedin

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