Hallo,
in wenigen Tagen sind wir auf der Leadershift, der “brand eins Konferenz für junge Führungskräfte.” Wir machen dort eine Session zum Delegation Poker (Jurgen Appelo, Management 3.0) und freuen uns schon, konkrete Unklarheiten mit ca. 50 Interessierten zu bearbeiten.
Der vielfältige Einsatz dieser Methode in unseren Offsites, die sich daraus ergebenden Diskussionen und die Vorbereitung zur Leadershift-Session haben bei uns nochmal zu spannenden Einsichten, Erweiterungen und Kniffen rund um das Thema “Entscheidungsbefugnisse klären” geführt. Und die möchten wir gerne hier mit euch teilen. Konkret geht es um fünf plus zwei Ergänzungen:
- Background: Wann welche Delegationsstufe angemessen ist
- Motivation: Warum Führungskräfte Delegation Poker spielen
- Blumenstrauß: Vom Entscheidungsstil zum Entscheidungsrepertoire
- Landkarte: Warum Delegieren keine Einbahnstraße ist
- Klettergarten: Delegation Poker aus Teamsicht mit der Leadership Ladder
- Upsi: Was man sich mit Delegieren einhandelt
- Gefühlschaos: Wie man beim Delegation Poker das Implizite in den Raum holt
Vielleicht sehen wir uns auf der Leadershift? Vielleicht hast du Lust, das Tool und unsere Haltung dazu nochmal genauer kennenzulernen? Melde dich gern. Wir haben Bock!
Viel Spaß beim Lesen und auf bald.
Dirk, Jörg und Valentin
1. Background: Wann welche Delegationsstufe angemessen ist
Wann ist es eher sinnvoll zu delegieren und wann eher nicht? Delegation Poker selbst gibt darauf keine Antwort. Das Spiel klärt nur, wer entscheidet. Die Frage ist jedoch älter als das Tool und es gibt erstaunlich konkrete Antworten aus der Leadership-Forschung dazu.
Mit dem Entscheidungsmodell von Vroom, Yetton und später Jago (1973, 1988) können Führungskräfte anhand von Situationsvariablen und entlang eines Entscheidungsbaums klären, wann sie eher allein, wann konsultativ und wann im Team entscheiden sollten. Der Baum fragt nach Qualitätsanspruch, Informationslage, Akzeptanzbedarf, Zielkongruenz und Konflikt. Es wurde vielfach empirisch überprüft.
Übertragen auf das Delegation Poker heißt das: Je mehr das Fachwissen anderer gefragt ist und je stärker die Umsetzung von deren Mittragen abhängt, desto eher die Stufen 3 bis 7. Weiß die Führungskraft alles Nötige und muss niemand mitziehen, sprechen die Variablen eher für die Stufen 1 und 2.
Delegation Poker stammt von Jurgen Appelo („Management 3.0“) und wirkt wie ein Kind der agilen Szene. Tatsächlich steht es auch in der Tradition der Leadership-Forschung, und zwar seit den späten 1950ern. Dem Spiel auffällig ähnlich ist das Leadership-Behaviour-Continuum von Tannenbaum und Schmidt (1958, 1973): ebenfalls sieben Stufen auf einer sehr ähnlichen Skala, nur sind einige anders ausgelegt.
2. Motivation: Warum Führungskräfte Delegation Poker spielen
Bei Artikeln zum Delegation Poker geht es viel um die Erklärung der sieben Stufen und wie das Pokerspiel funktioniert. So auch in unserem Blog-Artikel. Relativ wenig wird dazu gesagt, warum Menschen in Organisationen sich mit dem Thema Delegieren beschäftigen. Unserer Erfahrung nach gibt es sehr unterschiedliche Beweggründe dafür. Und je nach Motivationen wird eine Aufgabe mitunter anders delegiert. Und nicht selten gibt es mehrere Zwecke gleichzeitig, warum Führungskräfte Aufgaben und Entscheidungen an Mitarbeiter*innen übertragen wollen. Hier ein paar Beispiele. Und da sind durchaus ein paar egoistische Motive darunter.
- Sich selbst entlasten: Führungskräfte delegieren Aufgaben, um mehr Zeit für wichtigere Dinge zu haben.
- Commitment erzeugen: Führungskräfte delegieren, um im Team und bei den Mitarbeiter*innen für mehr Verständnis und tatkräftige Unterstützung zu werben.
- Geschwindigkeit erhöhen: Führungskräfte delegieren Entscheidungsbefugnisse nach unten, um die Geschwindigkeit und Leistungsfähigkeit von Abläufen zu verbessern.
- Mitarbeiter*innen entwickeln: Führungskräfte delegieren, um Mitarbeiter*innen die Möglichkeit zu geben, mehr Verantwortung zu übernehmen, Kompetenzen zu erweitern und sich für Karriereschritte zu qualifizieren.
- Team(s) entwickeln: Führungskräfte delegieren, um die Selbstorganisationsfähigkeiten in ihren Teams zu stärken.
- Organisationen entwickeln: Führungskräfte delegieren, um neue Organisationsstrukturen auszuprobieren und zu ermöglichen.
- Verantwortlichkeiten loswerden: Führungskräfte delegieren, um für heikle Themen nicht verantwortlich zu sein und “heiße Eisen” loszuwerden.
Für jemanden, der Aufgaben und Entscheidungen übertragen bekommen soll, ist es wichtig zu wissen, worauf er*sie sich einlässt. Schließlich muss man eine Delegation ja nicht einfach so annehmen.
3. Blumenstrauß: Vom Entscheidungsstil zum Entscheidungsrepertoire
So wie sich der Blick auf die Motive lohnt, lohnt auch der Blick auf die Muster im Umgang mit Entscheidungen. Wenn wir Führungskräften das Delegation Poker vorstellen, hören wir schnell, dass ihnen bestimmte Stufen überhaupt nicht liegen würden. Meist mit einem Lachen der Selbsterkenntnis. Aber wir verstehen Führung als Handwerk und nicht als Charaktereigenschaft. Wenn ich mich also mit vollständiger Delegation schwer tue und als „Kontroletti“ gelte, dann braucht es hier vielleicht mehr Übung, Erfahrung und Begleitung. Ungewohnte Stufen sehen wir als Entwicklungsfeld für diese Person. Denn jede der sieben Stufen hat ihre Berechtigung und es kann situativ wichtig sein, alle sieben Stufen zu beherrschen. Den einen Entscheidungsstil, den jemand beherrscht und der immer richtig ist, gibt es nicht.
Im Offsite stellen wir nach einer Vorstellung des Delegation Pokers manchmal die Fragen: Welche Stufen fallen mir leichter, welche schwerer? Gefolgt von: Welche Stufe meide ich häufig, obwohl sie der Situation angemessen wäre? Denn bei Führungs- und Entscheidungsthemen sollte es weniger um Vorlieben als um Angemessenheit gehen. Dann bringen wir Menschen mit unterschiedlichem Repertoire in den Austausch. So wird ein Offsite auch zu einer Gelegenheit, etwas über sich selbst zu lernen.
4. Landkarte: Warum Delegieren keine Einbahnstraße ist
Wer etwas abgibt, muss auch dafür sorgen, dass es sichtbar ist. Es hilft enorm, wenn im Team und darüber hinaus bekannt ist, was ein Teammitglied übertragen bekommen hat und entscheiden darf. Management 3.0 empfiehlt dafür ein Delegation Board, auf dem team-intern eingetragen wird, was wem in welcher Stufe delegiert wurde.
Über das Team hinaus wird es interessant. Wenn die Mitarbeit in Projektgruppen und Gremien delegiert wird, sitzt eine Bereichsleitung plötzlich einer Projektleitung gegenüber. Was in einem Bereich als Ermächtigung gedacht war, kommt im anderen ggf. als Zumutung an. Delegation ist eben nicht nur eine Verabredung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in, sie wirkt auch in den Bereich anderer hinein und mag unerwartete Folgen haben. Auch dort lohnt es sich also, zu kommunizieren, wer künftig was entscheidet.
Eine einmal verabredete Delegationsstufe gilt nicht für immer. Was übertragen wurde, kann im Regelfall auch wieder zurückgenommen werden. Situativ, weil eine Lage eintritt, in der die Führungskraft stärker involviert sein will oder muss. Oder grundsätzlicher, weil das Risiko gestiegen ist, Personen wechseln oder Rollen anders zugeschnitten werden.
Mit definierten Ausnahmen und Rückholbedingungen lassen Führungskräfte leichter los. Und Mitarbeiter*innen erleben eine spätere Rückholung nicht als Vertrauensverlust oder Kontrollwahn, sondern als das, was verabredet war.
5. Klettergarten: Delegation Poker aus Teamsicht mit der Leadership Ladder
Während Delegation Poker aus Sicht der Führungskraft denkt, argumentiert die Ladder of Leadership von David Marquet aus Mitarbeiter*in-Sicht. Wie beim Delegation Poker gibt es ebenfalls sieben Stufen. Sie basieren auf typischen Satzanfängen von Mitarbeiter*innen:
- Sag mir was ich tun soll…
- Ich sehe…
- Ich denke …
- Ich würde gerne …
- Ich habe vor …
- Ich habe … getan.
- Ich mache … schon länger.
Der ehemalige Kommandant eines US-Atom-U-Boots hält aus seiner Erfahrung die Stufe 5 für die optimale. Denn dort würden Menschen eigenständig handeln, kündigen ihr Handeln jedoch an. So haben andere die Möglichkeit zu reagieren.
Die Ladder of Leadership ist eine gute Praktiker-Ergänzung zum Delegation Poker. Denn sie argumentiert aus Sicht der Menschen, die Aufgaben übernehmen sollen bzw. wollen.
6. Upsi: Was man sich mit Delegieren einhandelt
Wer anfängt, Entscheidungsbefugnisse und andere formale Kommunikationswege informell oder über ein Delegation Board halbformalisiert zu ändern, handelt und hat auch Folgen, die er*sie nicht beabsichtigt hatte. Ein Weg, diese nicht-intendierten Konsequenzen zu antizipieren, ist eine Umwidmung des Futures Wheels.
In die Mitte eines Blatts schreibst du die Entscheidung. Drumherum im Mindmap-Stil sammelst du im ersten Schritt die direkten Auswirkungen, die diese Entscheidung mit sich bringt – intendierte wie nicht-intendierte. Anschließend überlegst du, welche weiteren Folgen sich aus diesen Konsequenzen und deren Kombinationen ergeben.
Aber Vorsicht: die nicht-intendierte Konsequenz dieses Tools kann durchaus sein, überwältigt zu werden und alles doch so zu lassen, wie es vorher war.
7. Gefühlschaos: Wie man beim Delegation Poker das Implizite in den Raum holt
Die Arbeit mit dem Delegation Poker ist weit mehr als eine sachlich-rationale Umschichtung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen. Es geht um Zutrauen, Überforderung und Loslassen, um gegenseitige Rollenerwartungen und um ältere Spannungen, die dabei gestreift werden. Wie man als Facilitator*in damit umgeht, steht in den Anleitungen nicht.
Wir nutzen dafür immer mal wieder das Doppeln aus der Klärungshilfe: sich neben eine Person stellen, um Erlaubnis bitten, zwei bis drei Sätze aus ihrer Perspektive sprechen und danach fragen, ob es passt. Zuletzt bei einem Systemgastronomie-Anbieter: Eine Regionalleitung will Handstaubsauger für ihre Filiale kaufen, die Geschäftsführung verweist auf den zentralen Einkauf. Wir doppelten die Regionalleitung mit “Das dauert mir zu lange, ich habe das Problem jetzt”. Die Entscheidungsbefugnis wurde danach zwar nicht geändert, aber das Problem der Regionalleitung war verstanden.
Neben dem Doppeln lohnt sich ein Debriefing, auch wenn während der Session nichts Emotionales zur Sprache kam. Zwei Fragen genügen: Was habe ich beim Pokern gefühlt? Und an welche Situation von früher werde ich gerade erinnert? Danach wissen alle nicht nur, welche Stufe verabredet ist, sondern auch, was sie einander damit zumuten und zutrauen.
