Gastartikel: Dialog der Extreme – eine Aufstellungsmethode für Transformationsprozesse, Dialogräume und Beteiligung

Ob in Politik, Gesellschaft oder Organisationen: Wenn die Fronten sich verhärten, wird Dialog schwieriger. Gemeinsames Vorwärtskommen zäher. Transformations- und Change-Prozesse geraten ins Stocken oder schreiten nur noch mühsam voran.

Genau hier setzt der „Dialog der Extreme“ an. Diese Aufstellungsmethode hilft Gruppen, konstruktiv mit Polarisierungen, Spannungen und widersprüchlichen Haltungen umzugehen. 

Die Mischung aus räumlicher Aufstellung und gezieltem Dialog zwischen sehr unterschiedlichen Positionen ist über Workshops mit Teams und auf Konferenzen entstanden und gereift.

Das Format eignet sich für Transformationsprozesse, Dialogräume und Beteiligungsprozesse. Ebenso für die gemeinsame inhaltliche Erarbeitung komplexer Themen oder das Verständnis theoretischer Modelle.

In diesem Gastartikel beschreibt Richard A. Brand die Aufstellungsmethode Schritt für Schritt und erläutert die theoretischen Annahmen. Anhand von zwei Praxisbeispielen zeigt er, wie sie in organisationalen Transformations- und Change-Prozessen oder Workshops zu gesellschaftlichem Wandel genutzt werden kann. Der Artikel ist im Ping-Pong mit uns entstanden.

Grundannahmen und Wirkprinzip

Der „Dialog der Extreme“ macht sichtbar, dass unterschiedliche Haltungen zur Veränderung nicht nur normal, sondern notwendig sind. 

Die Methode basiert auf fünf zentralen Annahmen:

1. Haltung wird klarer, wenn sie körperlich eingenommen wird. Wer im Raum steht, bezieht Position – sichtbar für sich selbst und für andere. Haltung meint hier keine feste Überzeugung oder Identität, sondern eine momentane Positionierung zu einer konkreten Fragestellung, die sich im Dialog verändern kann.
   
2. Transformation entsteht durch die bewusste Begegnung mit Unterschieden. Entwicklung beginnt nicht mit Einigkeit, sondern dort, wo Spannungen respektiert und bearbeitet werden.
   
3. Begegnungen zwischen sehr unterschiedlichen Positionen erzeugen mehr Erkenntnisse als Austausch unter Gleichgesinnten.
   
4. Lernen wird nachhaltiger, wenn Körper, Raum und Beziehung einbezogen sind. Was räumlich und körperlich erlebt wird, bleibt stärker im Gedächtnis als rein kognitive Diskussionen.
   
5. Unterschiedliche Ansätze schließen sich nicht aus, sondern können sich gegenseitig ergänzen. Zwischenräume werden sichtbar, die bisher wenig ausgelotet wurden. Verschiedene (strategische) Perspektiven haben jeweils ihren Wert. Tragfähige Entscheidungen fallen leichter, wenn diese Perspektiven zuvor in einem empathischen, interessierten Dialog waren.

Methodische Inspirationen und theoretische Traditionen

Den „Dialog der Extreme“ habe ich in den vergangenen Jahren entwickelt. Ursprünglich suchte ich eine Methode, um in Workshops das Modell gesellschaftlicher Transformationsstrategien von Erik Olin Wright interaktiv zu erarbeiten (siehe mehr dazu unten im Praxisbeispiel). 

Ich wollte das Modell nicht frontal vorstellen, sondern es interaktiv durch die Teilnehmenden selbst erarbeiten lassen. Mit Aussagen im Raum zu arbeiten und darüber ins Gespräch zu kommen hatte ich vor vielen Jahren in meiner eigenen Trainer-Ausbildung kennengelernt. Mein Prototyp war also genau das: Es hängen drei Aussagen im Raum, Menschen positionieren sich und kommen so ins Gespräch. Gerne dürfen sie im Laufe des Gesprächs ihre Position verändern, wenn sie überzeugt, was andere sagen.

Eine entscheidende Weiterentwicklung ergab sich für mich, als ich mich mit Liberating Structures auseinandersetzte und dabei die soziometrische Aufstellungsmethode „Folding Spectrogram“ kennengelernt habe. Hier stellen sich Menschen entlang zweier Pole im Raum auf und kommen mit räumlich weit entfernten, also gegenüberliegenden Personen ins Gespräch.

Meine methodische Weiterentwicklung besteht darin, nicht nur mit zwei, sondern mit mehreren analytisch unterscheidbaren Positionen zu arbeiten und die Aufstellung in mehreren Schritten mit wechselnden Kleingruppen zu vertiefen.

Nicht zuletzt im Austausch zu diesem Artikel ist mir nochmal offensichtlich geworden, dass dieses Format theoretisch auf den Schultern verschiedener etablierter und verwandter Traditionen steht: 

Einerseits knüpft es an verschiedene Formen der Aufstellungsarbeit an. Dazu zählen soziometrische Aufstellungen, die Positionen und Beziehungen im Raum sichtbar machen, ebenso wie systemische Aufstellungsarbeit, die insbesondere die Wechselwirkungen und Dynamiken innerhalb eines Systems in den Blick nimmt (etwa bei Veränderungen einzelner Systemelemente). Noch spezifischer eröffnen Tetralemma-Aufstellungen Zwischenräume jenseits von Entweder-oder-Logiken – eine Denkbewegung, die dem „Dialog der Extreme“ in seiner Logik nahekommt. Auch das Polak-Game passt dazu.

Andererseits bestehen klare Verbindungen zu Deep Democracy, wo Spannungsfelder und Randstimmen als Ressource für Entwicklung verstanden werden. Der „Dialog der Extreme“ greift zudem das dort verankerte Embodiment-Prinzip auf: die Annahme, dass Positionen nicht nur reflektiert, sondern körperlich erfahren werden sollten, um Veränderung wirksam zu unterstützen.

Und nicht zuletzt hat die Methode eine klare Verwandtschaft zu all jenen Methoden, die den Blick für die Perspektive des Gegenübers öffnen. Zum Beispiel dem Dialogformat Sprechen & Zuhören (Link 1, Link 2).

Grundstruktur des Formats

Der „Dialog der Extreme“ arbeitet mit Raum, Bewegung und wiederholter Aufstellung. Die Gruppe durchläuft mehrere Schleifen aus Positionierung, Dialog und Neuorientierung.

Das Format eignet sich für Gruppen ab etwa 8 Personen. Optimal sind 12 bis 30 Teilnehmende. Es kann in 30 bis 90 Minuten durchgeführt werden, je nach Tiefe der Reflexion.

Schritt 1: Thesen im Raum platzieren

Zu Beginn werden mehrere Thesen auf Flipcharts im Raum verteilt. Für einen starken Effekt können Flipcharts zunächst verdeckt und dann gemeinsam aufgedeckt werden.

In vielen Fällen habe ich mit drei Polen bzw. Thesen gearbeitet, die unterschiedliche Haltungen zu Veränderung oder Strategie repräsentieren. Wichtig ist, dass sie klar, zugespitzt und analytisch unterscheidbar sind. Denkbar sind natürlich auch zwei oder vier Pole. Ab fünf wird es sehr komplex und unübersichtlich im Raum. Exemplarische Pole finden sich unten bei den Praxisbeispielen.

Die Thesen hängen gut sichtbar an unterschiedlichen Stellen im Raum und bilden ein räumliches Dreieck.

Dauer: wenige Minuten.

Schritt 2: Erste Aufstellung im dreidimensionalen Raum

Die Teilnehmenden positionieren sich frei im Raum – je nachdem, wie sehr sie den jeweiligen Thesen zustimmen.

Moderativ leite ich zum Beispiel so ein: „Wie steht ihr zu diesen Thesen? Und stehen ist hier im wörtlichen Sinne gemeint.“

Es gibt kein Richtig oder Falsch. Auch Zwischenpositionen sind ausdrücklich erlaubt.

In diesem Moment wird sichtbar:

• Wo ballen sich Haltungen? 
• Wo gibt es Spannungen?
• Wo stehen Einzelne bewusst abseits?

Allein diese erste Aufstellung erzeugt oft bereits wertvolle Aha-Momente.

Dauer: wenige Minuten.

Schritt 3: Dialog der Extreme

Nun folgt der zentrale Moment des Formats.

Jede Person sucht sich eine andere Person im Raum, die möglichst weit entfernt steht, also eine deutlich andere Haltung eingenommen hat. Die Paare finden sich selbst, ggf. unterstütze ich sie dabei oder mache Vorschläge.

Diese Paare gehen miteinander in den Dialog. Die Aufgabe lautet nicht, zu überzeugen oder sich zu einigen, sondern:

• die eigene Position erklären („Warum stehe ich hier?“),
• die Perspektive des Gegenübers wirklich verstehen,
• Neugier statt Verteidigung kultivieren.

Hier entsteht oft zum ersten Mal eine echte Begegnung zwischen sehr unterschiedlichen Haltungen. 

Dauer: 5 bis 10 Minuten.

Schritt 4: Neue Position – aber zu zweit

Nach dem Dialog müssen die Paare gemeinsam eine neue Position im Raum finden.

Wichtig: Sie dürfen sich nicht trennen.

Das zwingt dazu, Unterschiede zu verhandeln, Gemeinsamkeiten zu entdecken und Spannungen auszuhalten. Die neue Position ist kein dauerhafter Kompromiss. Wenn sich Personen nicht einigen können, hilft moderativ etwa „Seht es als eine experimentelle Position auf Zeit, das ist keine finale Entscheidung für immer.“ 

So können die Teilnehmenden körperlich spüren, wie es sich anfühlt, bewusst eine andere Haltung einzunehmen. Sie experimentieren räumlich mit Positionierungen und üben, sich auf andere einzulassen – zunächst auf eine einzelne Person. Das ist deutlich leichter, als dies direkt für ein ganzes Team zu tun. 

Dauer: wenige Minuten.

Schritt 5: Vierergruppen bilden

Die Paare suchen sich nun ein weiteres Paar, das möglichst weit entfernt steht. Aus zwei Paaren wird eine Vierergruppe. Auch hier suchen die Gruppen sich selbst, wobei ich sie bei Bedarf unterstütze. Diese treten wieder ins Gespräch: „Warum steht ihr dort?“

Auch hier gilt: Dialog vor Bewertung. Verstehen vor Entscheiden.

Dauer: 10 bis 15 Minuten.

Schritt 6: Letzte Aufstellung und Reflexion

In der letzten Aufstellung des „Dialogs der Extreme“ positionieren sich die Teilnehmenden erneut im Raum.

Je nach Ziel gibt es mindestens zwei Varianten:

1. Alle stellen sich wieder einzeln auf: Im Kern ist dies die gleiche Übung wie zu Beginn. Der Effekt ist jedoch ein anderer: Der Raum hat sich sichtbar verändert. Etwas ist in Bewegung geraten. Transformation hat bereits stattgefunden. Der Dialog hat spürbar etwas mit den Menschen gemacht. Bei manchen mehr, bei anderen weniger.
   
2. Oder die Vierergruppen positionieren sich als Einheit: Diese Variante eignet sich, wenn das Einnehmen einer „gemeinsamen Position auf Zeit“ (s. o.) weiter vertieft werden soll. Bei Bedarf kann anschließend immer noch eine individuelle Aufstellung erfolgen.

Die finale Aufstellung wird nun gemeinsam betrachtet und reflektiert. Typische Moderationsfragen sind:

• Wie hat sich der Raum verändert?
• Was hat sich für dich verändert?
• Was nimmst du für die weitere Arbeit mit?

In der Regel sollte hier sichtbar werden: Der Raum hat sich verändert. Und oft auch die Haltungen der Menschen. Verständnis ist entstanden. Transformation ist nicht nur ein abstraktes Thema, sondern bereits im Workshop in den Menschen und im Raum geschehen.

Dauer: 5 bis 30 Minuten, je nach Umfang der Reflexion.

Die Kunst liegt in der Zuspitzung der Thesen

Der „Dialog der Extreme“ lebt nicht nur von einer Moderation mit neugieriger, offener Haltung, sondern vor allem von der Qualität der Thesen, die auf den Flipcharts stehen und die Pole repräsentieren.

Gute Thesen sind hier:

• klar und verständlich formuliert
• zugespitzt
• analytisch unterscheidbar von den jeweils anderen Thesen.

Hier lohnt sich die sorgfältige Vorbereitung. Um an gute Thesen zu kommen, eignet sich ein Blick in die Literatur oder in Modelle.

Beim Thema Transformationsstrategien etwa das Modell von Erik Olin Wright. In seinem Buch „Reale Utopien“ (erschienen 2017 im Suhrkamp Verlag) unterscheidet er grundsätzlich zwischen drei Arten gesellschaftlicher Veränderung: Transformation durch Bruch, symbiotische Transformation und Transformation durch Freiräume. 

Geht es um Innovations- oder Change-Prozesse, inspiriert etwa die Differenzierung zwischen „Incremental Innovation“, „Architectural Innovation“ und „Discontinuous Innovation“ bei O’Reilly und anderen (The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, 04/2004).

Natürlich kann, etwa im Organisationskontext, auch eine Vorab-Umfrage mit einzelnen Mitarbeitenden oder dem Team sinnvoll sein, um daraus zentrale Meinungen bzw. Stimmungen in Thesen zu gießen.

Praxisbeispiel 1: Gesellschaftliche Transformation

Auf einer Konferenz zum Thema Engagement treffen sich diverse Menschen, die sich für eine bessere, gerechtere Zukunft einsetzen. Alle eint der Wunsch, Gesellschaft zu verändern.

In der Aufstellungsmethode werden, anhand des Modells von Erik Olin Wright (s. o.), drei zentrale Thesen diskutiert:

1. „Hurra, diese Welt geht unter! Nur wenn wir die aktuellen Macht- und Herrschaftsstrukturen brechen sowie die bestehenden Institutionen radikal umbauen oder abschaffen, entsteht die Möglichkeit einer wirklich emanzipativen Gesellschaft.“
2. „Schritt für Schritt reformieren wir die Institutionen! Für den Wandel braucht es schlaue und tiefgreifende Reformen. Wir sollten die politisch-demokratischen Möglichkeiten nutzen und, wenn nötig, auch mit ‚Eliten‘ Kompromisse schließen.“
3. „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es! Wir müssen im Hier und Jetzt Alternativen aufbauen und das System von unten wandeln. Auch müssen wir persönlich mit gutem Beispiel vorangehen.“

Beim „Dialog der Extreme“ kommen die Teilnehmenden über die verschiedenen Strategien ins Gespräch und merken dabei, so meine Erfahrung nach vielen Workshops, wie entlastend es ist, dass der Aufstellungsraum „voll“ ist. Niemand muss alleine alles machen. Stattdessen arbeiten verschiedene Menschen mit unterschiedlichen Strategien an gesellschaftlicher Veränderung. Und laut Wright wird genau dann der grundsätzliche Wandel einer Gesellschaft denkbar.

Praxisbeispiel 2: Strategische Vielfalt im Change-Prozess

In einem Bereich einer Organisation steht eine größere Veränderung an. Drei Haltungen dominieren:

Ein Teil des Teams will Stabilität sichern und Risiken minimieren. Ein anderer Teil fordert schnelle, sichtbare Veränderungen. Wieder andere plädieren für eine schrittweise Weiterentwicklung.

Mit Blick in die Literatur und anhand einer Vorab-Umfrage wurden diese drei Pole und dazugehörigen Thesen formuliert:

1. „Never change a running system! Vieles von dem, was wir tun, funktioniert gut. Unser Fokus sollte darauf liegen, das Bewährte zu schützen und zu stabilisieren, statt es durch vorschnelle Veränderungen zu gefährden. Sonst riskieren wir, Erfolge leichtfertig aufs Spiel zu setzen.“
2.  „Lasst uns strategisch weiterentwickeln! Wir brauchen zunächst eine gute neue Strategie, die Orientierung und Sicherheit gibt. Danach können wir uns Schritt für Schritt und gezielt weiterentwickeln.“
3. „Radikal erneuern! Jetzt ist Zeit für etwas grundlegend Neues. Wir müssen mutig vorangehen, Dinge ausprobieren und schnell ins Handeln kommen, auch ohne einen fertigen Plan.“

Im „Dialog der Extreme“ werden diese Haltungen zunächst räumlich sichtbar gemacht. Schon in der ersten Aufstellung zeigt sich: Keine der Positionen ist „falsch“. Jede adressiert reale Bedürfnisse des Systems.

In den Dialogen zwischen den Extremen entsteht ein Perspektivwechsel. Menschen erkennen, dass die jeweils andere Haltung nicht Blockade, sondern Ergänzung sein kann.

Am Ende steht keine einfache Einigung. Aber etwas Entscheidendes ist passiert: Die Beteiligten können die unterschiedlichen Ansätze als wertvoll anerkennen. Auf dieser Basis fällt es der Gruppe deutlich leichter, sich auf einen nächsten gemeinsamen Schritt zu verständigen – getragen von einem besseren Verständnis füreinander und für das System.

Kontraindikationen und Hinweise

Hier noch ein paar Hinweise und Gedanken zur Anwendung – ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Im Unterschied zu Methoden wie der De-Bono- oder der Disney-Methode, bei denen Teilnehmende explizit zu einem vorgeschriebenen Perspektivwechsel aufgefordert werden, entsteht der Perspektivwechsel im „Dialog der Extreme“ organisch. Er entwickelt sich im Austausch mit räumlich entfernten Personen sowie Gruppen im Raum und die Begegnung steht im Vordergrund. Das empfinde ich als Vorteil insbesondere bei Gruppen mit wenig Workshop-Erfahrung, etwa in Bürgerbeteiligungsprozessen.

Sind die Fronten jedoch bereits stark verhärtet oder ist die Situation schon eskaliert, sollte die Methode angepasst oder zunächst eine Mediation durchgeführt werden.

Darüber hinaus setzt der „Dialog der Extreme“ ein Mindestmaß an psychologischer Sicherheit sowie einen gemeinsam geteilten normativen Rahmen voraus. Mit Letzterem ist gemeint: Ein fruchtbarer Dialog ist nur möglich, wenn alle Beteiligten an einen ergebnisoffenen Austausch glauben und bereit sind, sich von anderen Positionen irritieren oder berühren zu lassen.

Im Kern geht es um die Bereitschaft, in Richtung eines herrschaftsfreien Diskurses zu gehen, wie ihn Jürgen Habermas beschrieben hat.

Der „Dialog der Extreme“ funktioniert daher nicht, wenn einzelne Personen oder Gruppen Positionen vertreten, die insofern extrem sind, als sie demokratische Grundwerte oder die Menschenwürde grundsätzlich infrage stellen.

Fazit

Der „Dialog der Extreme“ ist kein Format für schnelle Einigkeit. Er ist eine Einladung zur Erkundung und zum Spielen mit Perspektiven.

Wer bereit ist, Unterschiede auszuhalten und Dialog ernst zu nehmen, kann mit dieser Aufstellung tiefe Erkenntnisse ermöglichen – und erleben, dass sich scheinbare Gegensätze gegenseitig befruchten können.

Ich nutze das Format immer dann, wenn es nicht um einfache Antworten geht, sondern um Entwicklung, Verständnis und tragfähige Entscheidungen in komplexen Veränderungssituationen.

Gastautor

Richard A. Brand ist Moderator für Events, Workshops und Dialogräume, Trainer für Moderation sowie Teamcoach für wirksame Zusammenarbeit.
LinkedIn-Profil.

Komfortzonen und Richard haben sich beim Facilitator Feierabend in Hamburg kennengelernt. Aus einem schönen Gespräch ist dieser Gastbeitrag entstanden.

Die Fotos entstanden im Rahmen der Konferenz „About Tomorrow“ von Greenpeace Deutschland. © Sina Niemeyer und © Greenpeace/Sina Niemeyer.