Hallo,
Führung ist mal wieder Thema – auch bei uns. Neue Bücher stapeln sich (u. a. von Judith Muster & Stefan Kühl, Torsten Groth & Timm Richter), und gleichzeitig häufen sich die Anfragen rund um Führungskräfte-Entwicklung. Da geht was.
Kein Wunder: In diesen turbulenten Zeiten – komplex, dynamisch, manchmal auch chaotisch – braucht es Menschen, die Verantwortung übernehmen. Die Impulse setzen. Die Aushandlung, Folgen und Vorankommen ermöglichen. Dass wir dafür mehr “maskuline Energie” oder eine Rückkehr zu autoritären Führungsideen bräuchten, ist natürlich Quatsch.
Wir arbeiten fast immer mit Menschen, die führen. Workshops oder Großgruppen-Events sehen wir als Führungsinterventionen. Einen Workshop anzusetzen, bedeutet Bühnen und Foren zu schaffen, um gemeinsam Themen voranzutreiben und als Gruppe zu wachsen. Die richtigen Teilnehmer*innen einzuladen und einen passenden Rahmen zu setzen, bedeutet, in Führung zu gehen.
Unsere direkten Ansprechpartner*innen sind fast immer Führungskräfte, die mit ihren Teams vorangehen, mit anderen Führungskräften Allianzen bilden und gestalten wollen. In Workshops ist es unsere Aufgabe auch die Führungsimpulse von der Seite, von unten und von oben in den Austausch zu bringen und zu schauen, wo Resonanz entsteht und wie es gehen kann. Denn der Wert von großen wie kleinen Workshops bemisst sich auch daran, was hinterher anders ist.
Immer wieder passiert es auch, dass Menschen nach einem Workshop persönlich gewachsen sind. Inspiriert von einem Live-Rollenspiel, das wir im Rahmen eines Strategie-Workshops durchgeführt haben, haben wir die persönliche Entwicklung als dritte Dimension neben der Sach- und Beziehungsebene stärker in den Fokus genommen. In einem neuen Blogbeitrag haben wir aufgeschrieben, wie sich Management-Offsites auch als Räume für Führungskräfte-Entwicklung mitnutzen lassen. Denn jeder Workshop ist immer auch eine Gelegenheit, selbst zu wachsen.
Apropos Wachsen: wir haben gerade wieder eine kleine Experimentierphase gestartet. Für Menschen, die Moderator*innen oder Facilitator*innen suchen, haben wir testweise Landingpages geschraubt. Solch eine verkäuferische Gangart ist uns ziemlich fremd – warum wir trotzdem damit experimentieren? Auch wenn wir gut ausgelastet sind, freuen wir uns über neue Anfragen, Kontexte und Menschen, die mit uns in Führung gehen wollen.
Du planst ein Management-Offsite oder Workshop, der dich und dein (Leitungs)-Team nach vorn katapultieren soll? Dann schau gerne mal rein.
Viel Freude bei dieser Ausgabe rund um Führung und Workshops
Dirk, Jörg und Valentin
1. Leitungsteams: 2×2 verschiedene Typen
Management-Offsites und Workshops mit Leitungsteams sind ein Kerngeschäft von uns. Wie ein solches Leitungsteam orientiert ist, macht einen großen Unterschied in der Begleitung. Es bestimmt, wo die Aufmerksamkeit hingeht, was eher unbeachtet bleibt und worauf wir als Berater*innen den Blick richten. Wir begleiten z.B. ein Leitungsteam, das hohem Wachstum und sehr hoher Dynamik ausgesetzt ist. Das Team ist folglich sehr operativ orientiert und strategische Themen rutschen leicht weg.
Als Denkansatz helfen uns die „4 Types of Executive Teams“ von Nobl. Basierend auf einer 2×2-Matrix (ohnehin gerne genommen für jedwede Komplexitätsreduktion) entlang der Achsen strategischer vs operativer Fokus und zentrale vs dezentrale Entscheidungsfindungen ergeben sich die vier Typen.
Wir haben diese Matrix schon in der Vorbereitung genutzt. Aber auch als Aufstellungsformat für eine Selbstreflexion eignet sie sich hervorragend. Spannend ist es auch, wenn die Wahrnehmung innerhalb eines Leitungsteams auseinanderfällt. Bei einem anderen Kunden wünschte sich die Leitung einen dezentralen/partizipativen Ansatz, während die übrigen Mitglieder direktivere/zentralere Entscheidungen erwarteten. Auch das kann so eine Aufstellung sichtbar machen.
2. In Resonanz sein: 1:1 ohne Agenda
Regelmäßig arbeiten wir in Workshops auch an den Austausch- und Kommunikationsformaten. Wir versuchen die Teams in einen iterativen Lern-Modus zu bringen und ihren Blick regelmäßig auf das zu lenken, was sie sich neu vorgenommen oder etabliert haben. Und dabei kommen die 1:1-Formate der Führungskräfte auch immer wieder in den Blick.
Hier haben wir gute Erfahrung damit gemacht, wenn Vorgesetzte alle paar Wochen auch ein Gespräch ohne Agenda und Sachthemen mit ihren Mitarbeiter*innen führen. Dabei hilft es immer, wenn diese Gespräche nicht im Meeting-Raum oder Büro stattfinden, sondern für einen längeren Spaziergang genutzt werden. Statt der üblichen Inhalte stehen nur nicht-alltägliche Dinge und Zuhören auf der Agenda. Wie geht es Dir? Was bewegt dich gerade? Was hat dich zuletzt gestört und braucht noch mehr Raum? Was kann ich tun, damit du deinen Job noch besser ausführen kannst? Häufig beginnen wir solche Formate im Rahmen eines zweitägigen Offsites. Führungskräften wie Mitarbeiter*innen hilft es sehr, wenn sie auch auf einer emotionalen und Beziehungsebene offen, ehrlich und in guter Resonanz sind. Diese Arbeit macht sich vor allem dann bezahlt, wenn es mal ungemütlicher und turbulenter wird.
3. Rollenklarheit: Wider die Konfusion auf der Karriereleiter
Immer wieder erleben wir es, dass Talente zu Führungskräften werden, Führungskräfte aufsteigen, Führungskräfte zu Geschäftsführer*innen werden und die Karriereleiter hinaufsteigen. In vielen Fällen geht das mit einer gehörigen Portion Rollenkonfusion einher. Sie werden zwar Vorstand, leiten aber weiter inhaltlich die Sparte, die sie bisher verantworteten. Es ist ein wiederkehrendes Muster, dass Führungskräfte nicht gut in der Lage sind, ihre bisherige Rolle abzugeben, bzw. abgeben zu können.
Ram Charan, Stephen Drotter, and James Noel beschreiben in ihrem Buch “Leadership Pipeline” sechs idealtypische Entwicklungsstufen einer aufsteigenden Führungskraft. Diese Stufen sind hilfreich, um anders auf die neue bzw. alte Rolle zu schauen, loszulassen, zu delegieren, Glaubenssätze anzupassen und vieles mehr.
- Einzelkämpfer*in zu Manager*in: Hör auf, der/die Beste in deiner Arbeit zu sein, und befähige andere, diese zu erledigen.
- Manager*in zu Manager*in von Manager*innen: Wechsel vom Coaching einzelner Personen zum Aufbau eines Systems von Führungskräften.
- Manager*in von Manager*innen zu Functional Leader: Denke über das Team hinaus, arbeite abteilungsübergreifend und trage zu unternehmensweiten Zielen bei.
- Functional Leader zu Business Unit Leader: Wechsel von der taktischen Ausführung zur strategischen Planung. Übernimm Verantwortung für Gewinne und Verluste.
- Business Unit Leader zu Group Leader: Überwache mehrere Geschäftsbereiche, gleiche konkurrierende Prioritäten aus und denke langfristig.
- Group Leader zu Enterprise Leader: Verantworte die gesamte Unternehmensvision, die Unternehmenskultur und die externen Beziehungen (Vorstand/Vorständin, Investor*innen, Medien).
Uns hilft das Modell bei der Prozessbegleitung. Denn die eigene Rolle gut auszufüllen, ist ein Gelingfaktor für Transformationsprozesse. Und auch in Workshops hilft es der Gruppe ungemein bei der Bearbeitung von Themen und Definition von Aufgaben, wenn Führungskräfte ihre Rolle gut einnehmen, sich nicht zu stark zurückziehen oder alles zu dominieren.
4. Führung braucht Feedback: positives wie negatives
Führung basiert auch darauf, Feedback zu geben und zu bekommen. Positives Feedback dient der Motivation von Mitarbeiter*innen. Ohne negatives Feedback verlottern die Strukturen. Häufig fällt Führungskräften eine Art leichter als die andere.
Vor einiger Zeit haben wir dazu an einer intensiven Großgruppen-Übung teilgenommen. Ca. 80 Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene sitzen im Kreis. Drei Freiwillige werden rausgeschickt. Die Gruppe legt nun fest, was die erste Freiwillige gleich tun muss. Etwa eine bestimmte Tasche, die bei einer/m Teilnehmer*in steht, von Punkt A zu Punkt B bringen. Als Feedback für die Person dürfen sie nur laut “Buhhhhh“ rufen oder schweigen. Die Freiwillige wird nun hereingebeten und bekommt von der Moderation die sphärische Anweisung: „Die Gruppe will dir nun etwas beibringen.“
Mehr nicht. Kein weiteres Wort zur eigentlichen Aufgabe. Irritation. Unsicheres Umherschauen. Leichtes Vortasten. Das erste „Buhhhh“ kommt wie ein Schlag ins Gesicht. Nach einer Weile wird der Gegenstand gefunden, irgendwann zaghaft bewegt, schlussendlich wird die Aufgabe irgendwann gelöst (oder auch nicht). Zweite Runde: Eine neue Aufgabe wird festgelegt. Dieses Mal darf die Gruppe nur Klatschen oder Schweigen. Die Freiwillige bleibt stehen, wartet ab, nichts passiert. Das erste Klatschen ist eine Befreiung und Erleichterung. Und wieder wird die Aufgabe gelöst oder nicht. Dritte Runde, neue Aufgabe. Jetzt sind “Buhhhh” und Klatschen erlaubt wie beim Heiß/Kalt-Spiel auf dem Kindergeburtstag. Danke an Niels van Quaquebeke für die eindrucksvolle Demonstration.
Wir haben die Übung mittlerweile auch einige Male moderiert. Sie hat eine starke Wirkung und im Debriefing kommen aufgeladene, relevante Erkenntnisse über die gegenwärtige Führungskultur der Organisation und des eigenen Führungsverhaltens nach oben. Sie gehört aber auch ganz klar nicht zum Standard-Methodenkoffer – sie ist ziemlich brachial, unangenehm, fordernd und hart. Sie fordert somit auch viel Gruppen- und Fingerspitzengefühl.
5. Führungsenergizer: ich gehe, du bleibst
Dieses kleine Spiel taugt sowohl als Warm-up für schauspielerischen Ausdruck als auch zu einer kurzen, intensiven Reflexion des eigenen Führungsrepertoires.
Teilnehmer*innen stehen sich zu zweit gegenüber. Jede Person darf nur einen einzigen Satz sagen, diesen aber sooft wie gewünscht, mit möglichst viel Ausdruck und der Intention, das Verhalten der anderen Person zu ändern. Person A sagt: „Ich gehe.“ Person B sagt: „Du bleibst.“ Nach 1 bis 2 Minuten ist der Spaß auch schon vorbei, der Puls oben und eine Irritation garantiert.
Einige werden laut. Andere weinen. Wieder andere gehen oder treten ganz nah an die andere Person. Danke an Steve Deutsch für diese Übung und all die Inspirationen aus der Larp- und Diversity-Welt. „Ich gehe! Du bleibst!“ war vor Jahren eins der Warm-ups im Märchen-Larp.
