Workshops helfen Organisationen und Teams zu wachsen, zu lernen und gemeinsam voranzukommen. Wenn wir Organisationen bei einem Offsite begleiten und Workshops moderieren, führt das immer dazu, dass strategisch relevante Themen gemeinsam weitergedacht, Prozesse und Rollen geklärt und die Zusammenarbeit im Team verbessert wird. Workshops sind also immer ein Wachstumsbeschleuniger. Aber es gibt eine weitere Entwicklungsdimension: die individuelle Entwicklung der Teilnehmer*innen. Anders als bei Trainingsformaten ist diese Dimension meistens keine explizit formulierte Erwartung an einen Strategie- oder Organisationsentwicklungs-Workshop. Jeder Workshop ist jedoch immer auch eine Gelegenheit, etwas über sich zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Dieser Artikel zeigt anhand eines Cases und anhand theoretischer Konzepte, wie Live-Rollenspiele in Workshops genutzt werden können, um individuelle Entwicklung bei Teilnehmer*innen anzustoßen.
Aktionsmethoden in Workshops sind Wachstumsbeschleuniger
Wir gestalten für verschiedene Kunden regelmäßig ein- bis zweitägige Team-Workshops oder Management-Offsites mit Geschäftsleitungen. Fast immer setzen wir dabei auch auf Aktionsmethoden wie Soziodrama, agile Simulationsspiele oder Live-Rollenspiele. Beim Soziodrama erkundet die Gruppe ein gemeinsames Thema mit Hilfe von Rollen. Agile Teamspiele vermitteln spielerisch Prinzipien und Denkweisen der Zusammenarbeit in agilen Team. Bei Live-Rollenspielen, auch LARP (Live-Action Roleplay) genannt, übernehmen Menschen verschiedene Charaktere eines Szenarios und folgen grob einer vorgegebenen Spielmechanik. Wir hatten darüber schon mal geschrieben.
Diese Aktionsmethoden nutzen wir nicht nur als Energizer, sondern auch als “Emergenzverstärker”, um mehr Neues und Überraschendes entstehen zu lassen und Themen nicht nur kognitiv zu verstehen, sondern zu erleben und zu spüren. Besonders diese erlebnisorientierten Teile bieten jedoch auch viel Potenzial, um persönlich zu wachsen – jenseits der Themen und des Teams.
“The Climb”: Im LARP als Team einen Achttausender besteigen
Vor kurzem haben wir ein zweitägiges Management-Offsite für einen Kunden gestaltet, bei dem ein Merger aus Einzelgesellschaften derzeit das bestimmende Organisationsthema ist. In diesem Offsite kamen erstmals Menschen ehemals getrennter Sparten zusammen, um sich besser kennenzulernen und die gemeinsamen Marktperspektiven zu erkunden.
Am Nachmittag des ersten Tages haben wir im nahegelegenen Wald das Live-Rollenspiel (LARP) „The Climb“ gespielt. In diesem etwa zweistündigen Mini-LARP will ein Experten-Team erstmals einen noch unerforschten Achttausender im Himalaya besteigen. Das sechsköpfige Team ist auf der Basisstation bei schwierigen Wetterverhältnissen. Nur drei der sechs Charaktere können bei diesen Bedingungen zum Gipfel aufbrechen. Die anderen drei müssen im Basislager bleiben. Jeder Charakter hat eigene Ambitionen, Ansichten und Animositäten gegenüber den anderen. Wer steigt auf? Wer spielt nur die zweite Geige? Wie wird entschieden und kommuniziert? Wie gut arbeiten die Charaktere als Team zusammen? Neben Spaß und einer gemeinsamen Aktivität wurden viele zentrale Alltagsthemen der Teilnehmer*innen angestoßen.
Dieses Spiel war Anlass, mal wieder tiefer in unseren Archiven über LARPs zu wühlen. Dabei sind uns einige spannende Ansätze aus der LARP-Szene (wieder) begegnet, die uns helfen, Workshops und Offsites als Gelegenheiten für persönliches Wachstum mitzudenken. Neben den Erkenntnissen und Verlinkungen müssen hier noch der Vortrag von Matyas Hartyandi zu „Playing with Leadership“, das Paper „To The Top“ von Ian Mercer und anderen sowie die Gespräche mit Steve Deutsch Erwähnung finden.
1. Persönliches Wachstum als Workshop-Prinzip: Was hast du gelernt?
In der Regel kommt ein Team oder eine Gruppe zu einem Workshop, um miteinander ihre inhaltlichen Themen zu bearbeiten und die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren. Anders als beim Training sind die Sach- und Beziehungsthemen des Teams im Fokus. Und das ist gut und wichtig. Aber ähnlich wie gute Trainings können auch Workshops Teilnehmer*innen anregen, stärker das eigene Kooperations-, Konflikt- oder Führungs-Verhalten, die eigenen Wertvorstellungen und vieles anderes zu reflektieren. Häufig passiert das irgendwie implizit im Anschluss. Mit zwei einfachen Kniffen machen wir die persönliche Entwicklung explizit zum Teil des Workshops.
Zum einen hilft zu Beginn des Workshops oder des Spiels ein Hinweis darauf, dass dieser Workshop auch eine Gelegenheit für persönliche Reflexion und Wachstum ist. Manchmal machen wir das nur mündlich, manchmal führen wir es zu Beginn der Veranstaltung als Prinzip ein. “Wir sind auch hier, um etwas über uns persönlich zu lernen.”
Zum anderen braucht es immer wieder kurze Momente der Reflexion, was das gerade Diskutierte und Erlebte bei einem ausgelöst hat, was einen persönlich überrascht oder irritiert hat, inwiefern man sich von dem Verhalten und den Werten anderer inspiriert fühlt. Hierbei können viele Tools zum Einsatz kommen und für Abwechselung sorgen: z.B. stille Reflexion, Journaling oder Deep Talk.
2. Team vs. Charakter: Wer gewinnt?
Wenn Teams und Gruppen im Spiel agieren, gibt es immer ein Spannungsverhältnis zwischen dem, was die Gruppe braucht, um im Spiel voranzukommen und die Aufgabe zu lösen, und dem, was die Rolle bzw. der Charakter an persönlichen Ambitionen hat. So wie es im echten Leben auch ist, wenn es gilt eine Balance zwischen Team-Interessen und individuellen Interessen, den professionellen Ansprüchen des Teams und den privaten Interessen jedes/r Einzelnen zu finden. Eine wichtige Frage für das Debriefing ist daher: „Was habe ich beigetragen (positiv wie negativ) zu dem, was im Spiel entstanden ist?“
Solche Spiele machen dieses Spannungsverhältnis explizit. Und selbst wenn im Spiel alles schiefgelaufen ist, es in Chaos und Tränen endete, kann es im Briefing zu sehr stärkenden und verbindenden Erkenntnissen kommen. Denn nach jedem Spiel drängen sich Fragen auf: Was hat das Spiel mit uns zu tun? Was hat mein Spiel mit mir zu tun? Wenn die Mission am Team gescheitert ist, drängt sich der Vergleich mit der Realität auf. Es wirkt dann wie ein Weckruf.
3. Play for Transformation: Wie spielen wir?
Mit welcher Haltung eine Gruppe oder ein*e Teilnehmer*in in ein Live-Rollenspiel, ein Simulationsspiel oder ein Soziodrama geht, mit welcher Absicht Szenen kreiert oder ausgestaltet und Rollen gewählt werden, ist ein wesentlicher Teil dessen, was an Spieldynamik und damit an Lernmöglichkeiten entsteht. Diese Haltung im Vorfeld mit der Gruppe oder den Personen zu klären hilft, einem offenen Spiel eine Richtung zu geben und Orientierung zu bieten. Hier nutzen wir vier Ansätze: Play seriously. Play for Drama. Play for Lift. Play for Transformation.
Play seriously verweist auf eine Haltung, das Spiel ernst zu nehmen. Das bedeutet einerseits, sich auf etwas Spielerisches einzulassen und dabeizubleiben und es nicht als albern abzutun. Denn noch immer hält sich der Mythos: “Spielen ist etwas für Kinder.” Andererseits verweist die Haltung darauf, relevante Themen spielerisch zu erkunden. Mit dieser leichtfüßigen Haltung versuchen auch wir als Moderatoren an jedes Projekt und jeden Workshop heranzugehen. Play seriously ist auch eines der Workshop-Prinzipien, die wir immer mal wieder zu Beginn eines Workshops oder Offsites einführen.
Bei Play for Drama geht es darum, das Spiel möglichst eskalieren, Konflikte entstehen zu lassen und so Überraschungen und Irritationen zu erzeugen. Im spekulativen Katastrophenalarm haben wir zunächst einen Play for Drama Ansatz verfolgt und in einer zweiten Spielphase Lösungswege spielerisch erkundet.
Play for Lift verfolgt den Ansatz, das Spiel der anderen und die Initiativen anderer Spieler*innen gut aussehen zu lassen und sie zu unterstützen. Das ist besonders wichtig, da die wenigstens ausgeprägte Schauspielfähigkeiten haben. Interessant daran ist, dass man als Spieler*in jemand anderen bestärkt, auch wenn das gegen die eigenen Interessen im Spiel ist. Dieser Spielansatz fördert ein Gefühl von Selbstwirksamkeit und Kooperation.
Play for Transformation folgt dagegen einer anderen Logik. Es zielt eher auf die Wahl der Szene bzw. der Rolle/Charakter. Teilnehmer*innen sind aufgefordert, Erfahrungen zu machen, die ihnen eher fremd, unbekannt und ggf. auch unbequem sind. Sie werden ermutigt, Szenarien oder Szenen zu spielen, die sie sonst vielleicht eher vermeiden würden, die aber wichtig sind. Sie werden eingeladen, eine Rolle bzw. Charakter zu wählen, die/den sie nicht so gut kennen, aber besser kennenlernen wollen. Play far from home / play close to home nennt die Nordic LARP-Szene das. Je unterschiedlicher die Rollen oder Charaktere, je fremder die Szenarios bzw. das Szenario ist, desto mehr kann man als Spieler*in etwas Neues für sich entdecken und entwickeln.
Menschen können sich von den Spielerfahrungen überraschen lassen und schauen, was sie Neues erfahren. Oder sie können sich vor dem Spiel gezielt überlegen, was an dem Charakter oder der Rolle für sie anders und neu ist und was sie erkunden wollen. Maria Kolseth Jensen beschreibt, wie sie LARPs in der Ausbildung der Kadetten der norwegischen Marine eingesetzt hat, um ein größeres Repertoire an Teamrollen zu vermitteln.
4. Bleed: Was macht es mit mir?
Bei Aktionsmethoden wie Live-Rollenspielen, Soziodrama oder Simulationsspielen spielen Teilnehmer*innen Charaktere bzw. übernehmen Rollen eines Systems und agieren als diese. Das Bleed-Modell liefert ein gutes Konzept, um die verschiedenen “Fließrichtungen” zu beschreiben, die dabei aktiv sein können. So bringen Teilnehmer*innen einerseits persönliche Erfahrungen ein („Bleed In“) und machen darüber neue, oft überraschende Erfahrungen „in character“ oder in Rolle („Bleed Out“).
„Bleed In“ hilft, dem Charakter mehr Tiefe und dem Spiel mehr Vertrautheit und weniger Stereotype zu geben. Es hilft, beim Warm-Up auf solche Bleed In-Effekte zu setzen. „Bleed Out“ ist der umgekehrte Effekt, also das, was Spieler*innen an neuen Erfahrungen, Ideen und Emotionen aus dem Spiel mitnehmen.
Das kollektive „Bleed Out“ begegnet uns bei Teilnehmer*innen regelmäßig und ist der Hauptgrund, warum wir solche Aktionsmethoden einsetzen: Menschen in Workshops bekommen über Aktionsmethoden ein besseres Gefühl für die eigene Gruppe, erleben die Systeme, in denen sie aktiv sind. Sie spüren und fühlen die Konstellationen, Verbindungen und Dynamiken. Die Spieler*innen können aber auch etwas für sich persönlich mitnehmen, wenn sie Inspirationen oder Irritationen ihres „sense of self“, also ihres Persönlichkeits- bzw. Selbstgefühl erfahren.
Der Beitrag “Bleed and Identity” von Kjell Hedgard Hugaas im International Journal of Roleplaying widmet sich genau dem Thema und zeigt z.B. die verschiedenen Dimensionen von Bleed Out auf und setzt sie in Bezug zum Wandel des Persönlichkeits- bzw. Selbstgefühl.
Laut Hugaas gibt es drei Basisformen von Bleed Out:
- Emotional: alles, was wir an Gefühlen mit in den Alltag nehmen
- Memetic: alles, was wir an Gedanken, Ideen mitnehmen
- Procedural: alles, was wir an Fähigkeiten und Fertigkeiten mitnehmen
Daneben gibt es auch komplexe Formen. Solche Dimensionen zu kennen, hilft, sie im Debriefing besprechbar zu machen und weiter anzuregen.
Die individuelle Selbsterfahrung jenseits des rein Fachlichen mitzudenken, ist selten von Auftraggeber*innen intendiert. Aber jeder Workshop ist nicht nur eine gute Gelegenheit, Themen voranzubringen und als Gruppe bzw. Team zu wachsen, sondern auch etwas Neues über sich und für sich persönlich zu lernen.
5. Rollendistanzierung: Was bin ich nicht?
Wer Szenarien über Rollen erkundet oder über Charaktere erspielt, verhält sich anders als üblich. Und das ist gut so. Denn eine soziodramatische Simulation, ein agiles Simulationsspiel oder ein Live-Rollenspiel sollen helfen, das System aus einer anderen Perspektive zu erleben, andere Verhaltensweisen und Stile kennenzulernen. Das braucht im Warm-Up ein „Alibi for Play“, eine Erlaubnis zum Spielen, Erkunden und Ausprobieren. Damit dieses andere Verhalten nach dem Spiel nicht negativ auf einen zurückfällt, fallen im Nachgang regelmäßig Sätze wie „Das war ja Teil meines Charakters.“ Oder auch: „Das war ja nur ein Spiel und hat nichts mit der Realität zu tun.“ Um sich vor unerwünschten, beschämenden oder sonst wie negativen Zuschreibungen zu schützen, gibt es Distanzierungstechniken. Diesen Prozess kann man als Facilitator*in auch explizit angehen und den Teilnehmer*innen so helfen, nicht mit realen oder vermeintlichen Zuschreibenden allein zu bleiben.
Je intensiver die Szenarien und Rollenerlebnisse, desto wichtiger werden solche Distanzierungstechniken. Wer den Mut hatte und für die Gruppe einen Bad Guy oder Antagonisten spielt, sollte später nicht dafür durch falsche Zuschreibungen bestraft werden. Eine der Techniken zur Rollen-Distanzierung geht so: Als Teilnehmer*in tritt man vor oder auf ein Feld am Boden und spricht: „Ich bin … (Name) und nicht … (Charakter/Rolle). Denn ich bin … (persönliche Eigenschaft) und nicht … (Charaktereigenschaft/ Rollenverhalten).“ Ähnlich funktioniert das auch auf der Team-Ebene. „XY (Spielverhalten) war Teil des Spiels und hat nichts mit uns zu tun. Denn wir sind … (Echtes Verhalten).“
Interessant ist, dass solche Distanzierungstechniken immer auch helfen, Klarheit zu schaffen. Denn nicht selten fragt jemand bei diesen Team-Distanzierungen: „Ja, ist das wirklich so?“ Und schon ist man mitten in einer sehr bereichernden Diskussion.
6. Integration: Wie bringe ich das Gelernte in den Alltag?
Wie bei den inhaltlichen Workshop-Ergebnissen und wie in jedem guten Training hilft es auch bei den Wachstumsthemen die Integration in den Alltag schon im Workshop vorzubereiten.
Gijs van Bilsen und Anne van Balingen nennen in ihrem Paper “Learning from Bleed” im Buch “Anatomy of Larp Thoughts” drei Schritte, um die Erfahrungen zu integrieren. Diese lassen sich 1:1 übertragen auf Entwicklungserfahrungen, die Menschen in Workshops machen.
- Seperation / Trennung: für sich zu trennen, welche Spiel-Erfahrungen man als nützlich erachtet und mitnehmen will und welche man nicht aufgreifen will.
- Anchoring / Ankern: Ankern sind Erinnerungstechniken, die helfen sollen, sich den Charakter mit seinen Fähigkeiten oder Verhaltensweisen (im Alltag) wieder zu vergegenwärtigen. Das kann z.B. ein bestimmtes Lied oder Kleidungsstück sein, das man mit dem Charakter verbindet. Oder man lässt die Teilnehmer*innen aus einer Sammlung kleiner Edelsteine aussuchen und gibt diesen als Erinnerungsobjekt mit. Viele dieser Techniken setzen auf Sinneserfahrungen wie Geruch, Spüren, Hören. Aber auch Orte oder Körperhaltungen können als Anker dienen.
- Summoning / Erwecken: Hier geht es darum, sich zu überlegen, wann man seinen Charakter zum Leben erwecken will. Dafür kann man z.B. bestimmte wiederkehrende Situationen oder Verhaltensweisen definieren, in denen man sich mit Hilfe des Charakters anders verhalten will. Die Autor*innen beschreiben im Paper, wie sie mit Hilfe eines Spielcharakters anders mit Höhenangst umgehen konnten.
Größeres Rollenrepertoire, mehr Rollenflexibilität und höheres Rollenbewusstsein
Fazit: Workshops als Wachstumsgelegenheiten bieten Teilnehmer*innen Möglichkeiten, ihr eigenes Rollen- und Verhaltensrepertoire zu erweitern. Sie können erfahren, dass sie auch ganz anders handeln und reagieren könnten. Durch diese Erfahrungen können sie ihr alltägliches Handeln bewusster erleben und gewinnen mehr Flexibilität. Grundsätzlich ist dies für Teilnehmer*innen aller Art interessant. Für Management-Offsites und Workshops mit Leitungsteams ist dies besonders interessant. Denn als Führungskräfte sind sie mehr als andere gefordert, das eigene Rollenrepertoire zu erweitern, um flexibler auf unbekannte und neue Situationen reagieren zu können.
Vor diesem Hintergrund möchten wir diesen Beitrag mit drei Fragen und mit einem Wunsch beenden:
Was wäre, wenn…
- … wir Aktivitäten der Organisationsentwicklung auch für Personal-Entwicklung nutzten?
- … wir ergebnisorientierte Workshop und Inner Development stärker zusammendenken würden?
- … wir Klausurtagung und Leadership Development zusammenbringen würden?
Oder ganz klar als unser Wunsch formuliert: Was können wir tun, damit es ein engeres Zusammenspiel zwischen den Menschen und Abteilungen gibt, die für strategische Themen, Organisations- und Personalentwicklung zuständig sind?
Wir sind ziemlich überzeugt, dass wir hier liegende Potenziale viel zu oft eher ungeplant als Beifang anlanden. Meldet euch gerne, wenn ihr an einer Stelle wirkt, die das mal mit uns ändern kann.
