Oft begleiten wir Strategieprozesse und moderieren Offsites oder Team-Meetings, in denen es um die zukünftige Aufstellung des Unternehmens oder der Abteilung und die Entwicklung von Zielbildern geht. Dabei bedienen wir uns gerne gängiger Strategie-Tools, zum Beispiel SWOT-Analysen, Blue-Ocean-Matrix, Stakeholder-Mappings, der Effectuation-Methode oder auch Szenario-Techniken. Aber nicht immer passen diese Tools zur konkreten Fragestellung. In diesem Jahr haben wir im Rahmen einer Führungskräfte-Klausurtagung ein kleines Modell entwickelt, das wir seither gerne auch als roten Faden in anderen Prozessen einsetzen. Wir stellen Euch deswegen heute das Dreikreisschema “Sollen-Wollen-Können” vor. Es hilft dabei, ein Zielbild zu entwickeln. Einige kennen dieses Schaubild in abgewandelter Form vielleicht aus der Personalentwicklung.

Problemanalyse, Positionsfindung und Maßnahmenentwicklung in einem Tool

Häufig geht es in Strategieprozessen darum, die verschiedenen Vorstellungen von Zukunft in Einklang zu bringen: sowohl mit den Erwartungen und Zielvorgaben, die man erfüllen muss, als auch mit den Ressourcen und Kompetenzen, die man dafür zur Verfügung hat. Das Dreikreismodell haben wir im Rahmen eines Projektes entwickelt, in dem es um ein schwieriges Organisationskonstrukt ging: Die Gesellschafter hatten ein klares Zielbild vorgegeben, das nicht mit Wunschvorstellungen unseres Auftraggebers übereinstimmte. Im Prozess ging es auch darum herauszufinden, inwieweit es zwischen „Sollen“ und „Wollen“ Konflikte gibt – und wie man diese auflösen kann. Die Visualisierung der jeweiligen Vorstellungen anhand dieses Schemas hat dabei für Klarheit in den Positionen gesorgt und geholfen, Maßnahmen zu entwickeln, um zu mehr Überschneidugnen zu kommen.

Drei Kreise, drei Schnittmengen, ein Zentrum

Das Modell arbeitet mit drei Kreisen, um verschiedene Perspektiven zu beleuchten. Je nach konkreter strategischer Fragestellung können die Arbeitsfragen für die einzelnen Kreisen variieren, aber die Grundlogik bleibt die gleiche:

(1) Sollen: Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag und welche Zielsetzung haben wir?
(2) Wollen: Was wollen wir? Wie sehen wir uns selbst?
(3) Können: Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir (nicht) leisten?

Schaut man sich die Schnittmengen an, sieht man auf den ersten Blick: wenn sich zwei Kreise überschneiden, fehlt der dritte: es entsteht eine Lücke. Hat man darüber erst einmal Klarheit, lassen sich Maßnahmen ableiten, wie diese Lücken geschlossen werden könnten.  Das Ziel ist dabei, im Zentrum eine Übereinstimmung aller drei Kreise zu erzielen, oder anders formuliert: wir wollen was wir sollen und können das auch.

Von der Personalentwicklung zur Organisationsgestaltung

Erst nachdem wir dieses Modell entwickelt und eingesetzt haben, haben wir festgestellt: Das gibt es in ähnlicher Form ja schon. Und zwar in der Personalentwicklung. Dort heißt es “Dürfen”, “Wollen” und “Können”: Das Können beschreibt die individuellen Fähigkeiten, das “Dürfen” sind Regeln des Unternehmens, die den eigenen Handlungsrahmen festlegen, und das “Wollen” beschreibt die individuellen Ziele und Motive einer Person. Wir haben diesen Dreiklang bislang nur im Unternehmenskontext verwendet – für Organisationseinheiten wie Firmen, Bereiche, Abteilungen oder Teams. Deswegen sind die Arbeitsfragen für die einzelnen Felder auch im “wir” formuliert, denn letztlich geht es in unseren Projekten meist darum, ein gemeinsames Verständnis zwischen mehreren Akteuren herzustellen.

Im folgenden möchte ich kurz durch die einzelnen Felder führen und die drei Bereiche sowie die jeweiligen Lücken erklären, die sich durch die Schnittmengen ergeben.

(1) Sollen: Was ist eigentlich unser Auftrag?

Das Leben ist ja bekanntlich kein Wunschkonzert. So haben viele Abteilungen oder Firmen einen klar vorgegegeben Auftrag: von den Gesellschaftern, vom CEO, von Kunden, Verbandsmitgliedern oder anderen Stakeholdern. Im Segment “Sollen” beschäftigt man sich mit dem Fremdbild, das andere Akteure von einem haben: Was ist unsere Aufgabe – als Team in der Abteilung, als Abteilung im Unternehmen, als Unternehmen innerhalb der Holding? Was wird von uns erwartet? Welchen Auftrag haben wir? Welches Ziel ist uns vorgegeben? Worin sehen relevante Stakeholder unsere Existenzberechtigung? Welche Aufgaben müssen wir (in deren Augen) wahrnehmen?

Wer diese Fragen für sich (bzw. im Team) beantwortet, hat einen guten Ausgangspunkt geschaffen um herauszufinden, ob Selbst- und Fremdbild kollidieren bzw. was man machen kann, um sie (wieder) in Einklang zu bringen.

(2) Wollen: Wo wollen wir eigentlich hin?

In der Bearbeitung dieses Feldes geht man – anders als beim “Sollen” – davon aus, dass das Leben eben doch ein Wunschkonzert ist. Denn hier geht es um das, was man als Team, Abteilung oder Firma will – unabhängig davon, ob man das Mandat dafür hat (“Sollen”) oder ob man das alles auch erfüllen kann (“Können”): Wie sehen wir uns selbst? Welche Rolle wollen wir im Gesamtkontext übernehmen? Was ist in unseren Augen unsere Existenzberechtigung? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig?

Organisations-Einheiten, die sehr stark von externen Erwartungen geprägt sind und ihre Existenzberechtigung aus an sie formulierten Ansprüchen ziehen, fällt es häufig sehr schwer, die eigenen Wunschvorstellungen zu äußern.

(3) Können: Was sind unsere Kompetenzen?

Der dritte Kreis bezieht sich auf die (operative) Umsetzung des Selbst- bzw. Fremdbildes: Was müssen wir können, um das “Wollen” bzw. “Sollen” zu erfüllen? Welche Kompetenzen haben wir? Was können wir gut – was weniger? Können wir überhaupt das leisten, was wir wollen bzw. was von uns verlangt wird? Wo gibt es Probleme im alltäglichen Arbeiten?

Neben den individuellen Kompetenzen geht es auch darum, wie gut die eigenen Verantwortlichkeiten und Abläufe geeignet sind, den Auftrag zu erfüllen bzw. die eigenen Ziele zu erreichen. Denn vielleicht behindern bestimmte Strukturen oder eingefahrene Prozesse die eigene Arbeit?

Zielbild entwickeln, Schnittmengen schaffen, Lücken beseitigen

Das Ziel dieses Modells ist es, in die Mitte zu gelangen, also Sollen, Wollen und Können in Einklang zu bringen. Das ist gar nicht so einfach. Vielfach ist man ja schon froh, wenn man zwei Kreise zusammengebracht hat. Eine Schnittmenge ist immerhin besser als keine. Aber in einem Dreikreismodell bedeutet nur eine Schnittmenge zwischen zwei Kreisen eben auch: es gibt keine Überschneidung zum dritten Kreis. Aus diesen identifizierten Lücken wiederum lassen sich Maßnahmen ableiten. Aber schauen wir uns zunächst die drei Lücken in diesem Modell genauer an, denn Klarheit über die Defizite ist ein gutes Sprungbrett, um Schritte zu identifizieren, diesen Mangel zu beheben:

(1) Die Mandatslücke: Wir wollen und können, aber wir sollen nicht.

Es wäre ein Leichtes, mit den vorhandenen Kompetenzen die eigenen Vorstellungen umzusetzen, aber leider gibt es kein Mandat dafür: Wir haben keinen Auftrag das zu tun, was wir wollen und auch können. Die Erwartungen, die unsere Stakeholder (Gesellschafter, Geschäftsführer, interne Auftraggeber, Kunden) an uns haben, stehen im Widerspruch zu unserem Selbstverständnis.

Was kann man da tun?

Zunächst einmal: Herzlichen Glückwunsch! Du hast immerhin schon ein klares Selbstbild von Dir bzw. Deiner Abteilung, und Du hast die Kompetenzen, dieses Bild umzusetzen. Jetzt geht es darum, dieses in Einklang mit den Anforderungen zu bringen, die andere Akteure von Dir/ Euch haben. Grundsätzlich gibt es in diesem Fall zwei Möglichkeiten:
(1) Das Selbstbild neu definieren, so dass es zum Fremdbild der Stakeholder passt. Das wäre die passive Variante: man ordnet sich den Vorstellungen der (internen) Auftraggeber unter und erfüllt seinen Job.
(2) Die aktivere – aber auch deutlich aufwändigere und widerstandsbehaftete – Variante ist, intern für die eigenen Wunschvorstellungen zu werben und einen Weg zu überlegen, wie man die Stakeholder dazu bringt, ihrerseits die Erwartungen zu reformulieren und vielleicht den Auftrag zu ändern. Vielleicht gibt es die Möglichkeit, ein kleines Pilotprojekt zu initiieren, das an den formulierten Auftrag der Abteilung andockt, aber auch Elemente des eigenen “Wollens” beinhaltet? So ein Prototyp ist gut geeignet, um kleine Erfolge zu platzieren und sich darüber ein größeres Mandat zu sichern.

(2) Die Strategielücke: Wir sollen und können, aber wir wollen nicht.

Auch diese Lücke kann mehrere Ursachen haben: Entweder man weiß überhaupt nicht, was man eigentlich will, d.h. das Selbstbild der eigenen Abteilung fehlt oder ist unscharf definiert. Oder man weiß genau, was man will, aber dieses Zielbild steht in Widerspruch zu dem, was von Dir/ Euch verlangt wird. Anders formuliert: Wir haben zwar die nötigen Mittel, um das zu tun, was wir sollen, aber wir halten das nicht für den richtigen Weg oder für den falschen Zeitpunkt, dieses zu tun.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Wenn Du jetzt einfach nur das machst, was von Dir erwartet wird – und das kannst Du ja – dann hast Du ein ruhiges Leben. Aber macht es Dich bzw. Euch als Team glücklich? Bringt es Euch weiter oder motiviert es die Mitarbeiter?

Das Wichtigste ist hier das Selbstbild zu schärfen und eine klare Position zu entwickeln: Warum gibt es uns eigentlich? Welchen Wertbeitrag leisten wir als Team, Abteilung oder Unternehmen? Wo machen wir mehr als wir sollten – und wo machen wir weniger? Was wollen wir eigentlich (zukünftig) machen – und was nicht? Diese Fragen können durchaus weh tun, selbst wenn man im Kreise von Gleichgesinnten zusammensitzt. Manche wollen eben mehr, manche weniger. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt, eine Position für sich und zu entwickeln, die von den Mitarbeitern getragen wird. Nur wenn hier eine Verständigung erzielt wurde, kann man die Unterschiedlichkeit zwischen “Wollen” und “Sollen” offenlegen. Und erst dann kann man in die “Verhandlung” mit den Stakeholkern gehen und versuchen, den CEO oder die Gesellschafter davon zu überzeugen, dass die eigene Wunschvorstellung ideal zur übergeordneten Unternehmensstrategie passt. Wird das eigene “Wollen” zu sehr in den Hintergrund gerückt läuft man Gefahr, sein eigenes Profil zu verlieren und nur noch Befehlsempfänger und Umsetzer des “Sollens” zu werden. Und es ist ja bekannt, dass man Dinge, die man selber will, viel lieber macht als solche, die man machen soll.

(3) Die Kompetenzlücke: Wir sollen und wollen, aber wir können nicht.

Wenn der an uns formulierte Auftrag auch den eigenen Vorstellungen entspricht, ist doch eigentlich alles in Ordnung. Blöd nur, wenn man das dann nicht umsetzen kann: Wir haben nicht die Kompetenzen das zu tun, was wir sollen und wollen. Oder wir haben im operativen Alltag keine Zeit, diese Dinge in Angriff zu nehmen. Denn vielleicht sind die Kompetenzen ja durchaus vorhanden, jedoch stehen Strukturen oder Prozesse im Weg, das umzusetzen, was man soll und will. Dann wird aus der Kompetenzlücke schnell eine Ressourcenlücke oder ein Organisationsdefizit.

Was kann man da tun?

Zunächst mal: Herzlichen Glückwunsch. Dein Selbstbild stimmt mit den Erwartungen der anderen überein. Es gibt hier keine Interessenkonflikte über Rolle und Zuständigkeiten der Abteilung. Aber es knirscht und zwickt an allen Ecken bei dem Versuch, diese Anforderungen im Alltag zu erfüllen. Hier geht es darum, in der Ist-Analyse vorhandene Kompetenzen und Aufgaben zu sammeln und Prozesse zu identifizieren, mithilfe derer die Aufgaben erledigt werden. Anschließend lässt sich dieses Kompetenzprofil mit dem Fremdbild (Sollen) und dem eigenen Wunschbild (Wollen) vergleichen. Darüber lassen sich Maßnahmen identifizieren, wie vorhandene Kompetenzen anders genutzt werden können oder welche neuen Strukturen, Prozesse und Kompetenzen aufgebaut werden müssen.

Ein Beispiel:

Auf C-Level und in anderen Abteilungen herrscht die Meinung vor, die Marketingabteilung solle nur Werbung und Markenkommunikation machen (Sollen). Das Marketing selbst sieht sich aber vielmehr auch als Impulsgeber für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Wollen). Durch die Betrachtung der Kompetenzen (sowie der Prozesse und Strukturen) lässt sich herausarbeiten, ob und wie diese Aufgabe überhaupt erledigt werden kann. Kann das einer unserer Mitarbeiter überhaupt? (Wollen = Können?) Braucht es dafür andere Prozesse der internen Zusammenarbeit? Und wie bekommt man die anderen Abteilungen dazu, dem Marketing diese Aufgabe auch zuzuschreiben? (Wollen = Sollen?) Lassen sich vielleicht bestimmte Kompetenzen nutzen, um die Abteilung Business Development in einzelnen Projekten zu unterstützen? Und wie führt man intern diesen Diskurs, damit das “von oben” auch genehmigt wird?

Einsatzbereiche des Dreikreismodells

Du siehst: Es ist nicht ganz einfach, und dieses Schema ist häufig erst der Anfang eines längeren Prozesses, bei dem unterwegs mit vielen Widrigkeiten und Unsicherheiten zu rechnen ist. Aber die Grundidee, Zwänge (=Sollen), Wunschbilder (=Wollen) und Ressourcen (=Können) zu identifizieren, um daraus zu überlegen, wie diese zueinander stehen und durch welche Maßnahmen man sie in Einklang miteinander bringt, ist ein gutes Raster, um ein Problem besser zu fassen, das vorher diffus in der Luft lag. Oder um Lösungsansätze zu entwickeln, wie man mit einem Problem umgehen kann.

Lässt man sich auf dieses Modell ein und findet die passende Ausgestaltung für das konkrete Anliegen, kann dieses Modell auf unterschiedliche Weise eingesetzt werden:

Wenn man mit diesem Modell arbeitet und mit den Beteiligten gemeinsam diskutiert, schälen sich automatisch die wichtigen Fragen heraus, auf die man eine Antwort finden muss. Dabei glaube ich nicht, dass sich alles in nur einem Workshop klären lässt. Es braucht einen längeren Prozess, bei dem dieses Modell als roter Faden dienen kann. Vielleicht ist die Arbeit mit dem Modell vorgelagert, und in einem Workshop versucht man gemeinsam, Maßnahmen zu erarbeiten, wie man am besten ins Zentrum kommen kann? Oder man nutzt dieses Modell als Standortbestimmung im Rahmen eines Projekt-Kick-Offs – und kann damit den weiteren (strategischen) Prozess besser aufsetzen.

Ich glaube, dass dieses Modell grundsätzlich auf drei Ebenen funktioniert:

(1) Als Workshop-Tool: Man kann das Dreikreis-Schema als Session in einem Workshop einsetzen, indem man in verschiedenen Gruppen die einzelne Kreise und Schnittmengen bearbeitet. Hier geht es dann vor allem um eine Visualisierung von Positionen, als Ausgangspunkt für eine Ist-/ Soll-Analyse. Wenn man das Tool nur für einen Slot im Rahmen eines Workshop-Tages nutzt, kann es helfen, den Fokus zu finden: Um welches Feld oder welche Schnittmengen kümmern wir uns (und in welcher Reihenfolge)? Wo haben wir die größten “Lücken” identifiziert?

(2) Als Prozess-Klammer: Hier ist dieses Modell eher ein Denkgerüst und ein roter Faden für den gesamten Prozess. Man kann aber verschiedene andere Tools nutzen, um die einzelnen Kreise und Schnittmengen zu füllen. Als Prozess-Klammer ist dieses Modell dann geeignet, einen Workshop-Tag bzw. eine Agenda zu entwickeln oder einen größeren Prozess zu strukturieren, in dem ein gemeinsamer Workshop vielleicht nur ein Modul unter anderen ist (z.B. Strategieentwicklung bzw. -aktivierung oder Organisationsentwicklung).

(3) Als Hilfe zur Auftragsklärung: Für Berater und Moderatoren kann dieses Modell auch in der Auftragsklärung hilfreich sein: Was will der Auftraggeber von mir? Was will ich in diesem Projekt? Was kann ich? Manchmal kann es auch hilfreich sein, ein eigenes Modell für den Auftraggeber zu entwickeln und z.B. diese drei Felder als Leitfaden für ein Sondierungsgespräch nutzen. Denn: Was Du in einem Projekt „sollst“ ist häufig das, was der Auftraggeber „will“. Aber vielleicht „soll“ er etwas ganz anderes?

Es würde mich sehr freuen, Deine Meinung zu diesem Modell zu hören. Vielleicht setzt Du es ja bei der ein oder anderen Fragestellung mal ein und schaust, wohin es Dich führt? Und wenn Dir Schwachstellen auffallen, oder Sackgassen oder Aspekte, die sich mit diesem Schema so gar nicht fassen lassen – dann freue ich mich über Meinungen und Anregungen.

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Dirk Bathen

Soziologe, Autor und Universaldilettant. Als selbstständiger Organisationsberater hilft er Unternehmen und Führungskräften seit 2012, Klarheit über Zukunftsfragen zu erlangen. Vorher war der Vater dreier Töchter Geschäftsführer im Hamburger Trendbüro und in der Marktforschung und Markenberatung tätig. Nebenbei schwärzt er alte Zeitungsartikel und veröffentlicht „Blackouts“ sowie zentrale Randnotizen und bunte Strohhalme zur Weltbewältigung auf seinem Blog mentalreserven.de.

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