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Komplexithoden: Mehr Komplexität zulassen

Komplexithoden

Wer sich mit neuen Organisationsformen und neuem Arbeiten beschäftigt, kommt in Deutschland an Niels Pfläging nicht vorbei. Durch seine langjährige Tätigkeit im “Beyond Budgeting Round Table” verfügt er über viel Expertise in dem Bereich. Er hat einige Bücher zum Thema verfasst und arbeitet als Redner und Berater. Niels Pfläging ist quasi der deutsche Frederick Laloux. Und sein neues Buch “Komplexithoden”, das er gemeinsam mit Silke Hermann geschrieben hat, ist das pragmatische Gegenstück zu “Reinventing Organizations”. “Komplexithoden” ist ein tolles und erfrischendes Buch: extrem auf den Punkt formuliert (jedes Thema hat nur eine Doppelseite) und mit auflockernden Scribbles versehen. Es ist zugleich pragmatisch und weist auf viele Ansatzpunkte für konkretes Handeln hin ohne dabei ein zu kleinteiliges How-To zu liefern. Niels Pfläging war so freundlich, mir ein Buch zur Rezension zu schicken.

Mehr Komplexität zulassen

Niels Pfläging beschäftigt sich mit einem Thema, das mich auch seit einer geraumen Weile umtreibt: Den Umgang mit Komplexität bzw. das Arbeiten an komplexen und kniffligen Aufgaben. Diese Themen ziehen sich bei mir z.B. durch die Think-Tanks von “Agenturen der Zukunft” und “Marketingorganisation der Zukunft”.

Der Hintergrund: Die gegenwärtige und zukünftige Gesellschaft und Wirtschaft sind durch zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Man spricht hier auch von VUCA (Velocity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Die Mehrzahl aller Management-Tools kommt jedoch aus einer Logik stabiler Verhältnisse, Planbarkeiten, Vorhersehbarkeiten und rationaler Optimierungsmöglichkeiten. Aber diese funktionieren unter VUCA-Bedingungen nicht mehr.

Kompliziert vs komplex

Entsprechend sind neue Ansätze für Strukturen und Prozesse, Management und Führung gefragt. In Komplexithoden sprechen die Autoren von der alten blauen Domäne und der neuen roten. Blau steht für kompliziert.

“Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit. Ein Problem (…) ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen. Weil uns Wissen fehlt.”

Komplexität sei dagegen das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen müsse.

“Je überraschungsreicher der Kontext, je mehr Ideen des Wettbewerbs uns treffen, desto mehr kann man von Komplexität sprechen.”

Dies stellt im Wesentlichen eine Vereinfachung des tollen Cynefin-Frameworks von Dave Snoden dar, der noch die zwei weiteren Dimensionen einfach und chaotisch aufführt.

 

Übersicht Kompliziert (Blau) – Komplex (rot)

Komplexität kompliziert

 

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Neue Management- & Führungsmethoden

Aus dieser Grundüberlegung resultiert die Suche nach neuen Formen des Zusammenarbeitens. Diese sind durch eine größere Schnelligkeit, Dezentralität, Marktnähe und weniger klassische Hierarchien, Managementansätze und Steuerungslogiken gekennzeichnet. Die Organisationen von morgen sind stark durch selbständig handelnde Zellen und weniger durch funktionale Abteilungen geprägt. „Komplexithoden“ versteht sich als eine Fortführung von „Organisation für Komplexität“ und hebt stärker auf konkrete Methoden und pragmatische Handlungsweisen ab: Methoden für Komplexität. Und genau hier liegen die besonderen Stärken des Buchs. Es ist kompakt, zugänglich, bietet einen guten schnellen Einstieg sowie eine Übersicht über diese neuen Management-Ansätze.

 

Ich möchte beispielhaft einige Themen herausgreifen, die schön zum Thema dieses Blogs passen.

 

Kompleximeetings – oder wie Meetings in neuen Organisationsformen ablaufen

Komplexität Kompleximeetings

 

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“Die Teilnahme ist freiwillig.” “Entschieden wird danach, konsultativ.” “Keine Zusammenkunft ohne Problem bzw. Thema.” “Die Agenda setzt man gemeinsam am Anfang.” “Einander zu präsentieren ist unhöflich.”

Spannend an diesen “Kompleximeetings” finde ich zwei Gedanken. Zum einen sind Meetings in diesen neuen Gebilden keine festen Routinen, sondern werden auf einen bestimmten Anlass und mit einer Dringlichkeit anberaumt. Damit ähneln diese Meetings eher Workshops. Zum anderen versuche ich selbst bei der Konzeption von Workshops zu vermeiden, dass zu viel Zeit mit dem gegenseitigen „Aufschlauen“ draufgeht. Ich fände es in der Tat sehr reizvoll, eine Kultur zu etablieren, in der niemand unvorbereitet in ein Meeting oder einen Workshop geht. Das würde auch mir als Moderator das Leben sehr erleichtern.

Koalition für den Wandel – oder warum es Unterstützer braucht

Komplexität Koalition

 

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“Erfolgreiche Transformation von Unternehmen, jede tiefgreifende Veränderung wird immer von einer Gruppe von Menschen aus der Organisation durchgetragen, die ihr unterschiedliches Können in den gemeinsamen Dienst des erfolgreichen Wandels stellen. Wer diese Personen sind, auf die es in schwierigen Zeiten ankommt, ist Teil des informellen Wissens jeder Organisation. Jede Organisation verfügt bereits über einen solchen Kern an Menschen, eine sogenannte Kerngruppe.”

So eine Kerngruppe zu identifizieren und zu aktivieren, ist häufig Teil unserer Arbeit. Wir stellen dann häufig die Frage, wer sollte noch daran mitarbeiten? Oder wessen Mitarbeit wäre kritisch für den Erfolg eines Projekts? Gleichzeitig sind diese Koalitionen für den Wandel fragile und teilweise hochpolitische Gebilde. Als Moderator habe ich solche Koalitionen begleitet, die sich in der Sache einig, aber im konkreten Vorgehen uneins sind. Meine Aufgabe ist es dann, dass sich die Koalitionäre auf gemeinsames Vorgehen verständigen. Es besteht immer die Gefahr, dass diese Bündnisse zerfallen, bevor die Aufgabe ausreichend vorangetrieben war. Z.B. weil Personen aus dem Unternehmen und damit der Koalition ausscheiden.

Kapselung – Nestschutz für das Neue

Komplexität Kapselung

 

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“Kapseln sind rote Schutzräume in denen Innovationen und Überraschung gedeihen kann.” “Fast alle größeren Organisationen kennen solche Kapseln.” “Kapselung kann durch räumliche oder formelle Abgrenzung erfolgen.” “Das allein ist meist nicht ausreichend. Es bedarf auch einer originär roten Schnittstelle zum umgebenden System.” “Zu glauben, erfolgreiche Experimente würden automatisch zu Lernen außerhalb der Kapsel führen, ist naiv.”

Wir gestalten und begleiten Unternehmen bei Strategie- und Innovationsprozessen und kommen mit vielen verschiedenen Kapseln in Kontakt. Zum Teil arbeiten wir mit Innovation Labs, temporären Innovations-Teams, Inkubatoren, Acceleratoren. Zum Teil begleiten wir auch Skunkwork Projekte. Oder die von Niels Pfläging und Silke Herrmann beschriebenen Kapseln entstehen auf Basis unserer Arbeit. Fast immer geht es dann um die Frage: wieviel Freiraum hat die Kapsel wirklich? Wieviel Nestschutz gewährt man ihr? Wie macht man die Arbeit außerhalb der Kapsel sichtbar? Was sind relevante Erfolgskennzahlen, an denen man den Erfolg der eigenen Arbeit demonstrieren kann? Und in der Tat begegnet uns auch der naive Irrglaube, dass allein die Existenz dieses Programms zu einer Veränderung im restlichen Unternehmen führte.

Meine Praxisprobleme

So schön, klar und eindeutig wie die Domänen Kompliziert und Komplex im Buch sind, so schwierig fällt es mir, sie in der Praxis zu handhaben. Denn wieviel Komplexität und damit auch wieviel Abweichung vom Regelprozess und Blick über den Tellerrand der eigenen Organisation zugelassen wird, ist häufig hochpolitisch. Zu starr und strikt sind die strukturellen Vorgaben und individuellen Zielerfüllungskriterien, zu groß sind die internen Beharrungskräfte, die Ängste und das Mißtrauen und zu unklar die internen Entscheidungswege. Hinzu kommt der unbeirrte Glaube an die Kontrollier- und Steuerbarkeit mit klassischen Tools. In meiner Arbeit darf ich meistens die Komplexität nur zu Beginn eines Projekts oder für die erste Hälfte eines Workshops erhöhen, um neue Perspektiven und Antworten zu finden. Spätestens bei den Maßnahmen, die im Nachgang angeschoben werden sollen, setzt sich dann aber wieder die Domäne des Komplizierten mit seinen klassischen Führungsinstrumenten durch.

Noch mehr Komplexität zulassen?

Wer tiefer in dieses unglaublich spannende Feld eintauchen will und sich mit weiteren praktischen Tools für Organisationen unter komplexen Bedingungen beschäftigen will, dem lege ich auch die neue Future Leadership e-Academy von Lars Vollmer und Co ans Herz. Ich habe mich hier kürzlich durch ein paar kostenlose Module geklickt und bin sehr angetan davon! Zudem gibt es eine wunderbare, aber deutlich weniger pragmatische Video-Serie auf Englisch zum Thema Complexity Management.

 

Für alle Hamburger Leser:

Silke Herrmann und Niels Pfläging sind am 30. September für eine Buchvorstellung in Hamburg. Ich habe mir den Termin rot in meinem Kalender eingetragen!

 

 

Jörg Jelden

Jörg Jelden

Jörg arbeitet als Berater und Moderator in Strategie-, Innovations- und Organisations-Angelegenheiten. Er lebt in Hamburg und ist seit 2010 selbständig. Jörg hilft Führungskräften, Vorhaben mit vielen Beteiligten voranzubringen. Neben Workshops moderiert Jörg auch Events und Konferenzen wie die NEXT sowie die Think-Tanks „Agenturen der Zukunft“ und „Marketingorganisation der Zukunft“. Jörg wird regelmäßig als Keynote-Speaker gebucht. Er ist Lehrer an der Good-School und Metaplan Professional. Als Ausgleich zur Kopfarbeit macht Jörg Aikido, liest Comics oder Science-Fiction-Bücher oder verbringt Zeit mit seiner Familie.

www.bathenjelden.com
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Jörg Jelden