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Warum in Führungskräfte-Workshops der Flurfunk mitgedacht werden sollte

Wenn sich die Führungsebene eines Unternehmens für einen gemeinsamen Workshop zurückzieht, wirft das in der Belegschaft häufig Fragen auf: Was machen die da eigentlich? Und am Tag nach dem Workshop muss jede Geschäftsführerin oder jeder Abteilungsleiter in seinem Team die Frage beantworten: Wie war’s denn? Und was habt Ihr da gemacht? In diesem Beitrag möchte ich kurz darlegen, warum es gerade in Offsites mit Führungskräften wichtig ist, sich am Ende die Zeit zu nehmen, den Flurfunk mitzudenken: Was sagen wir morgen den Kolleginnen und Kollegen? Und was bleibt erstmal unter uns?

Mal in Ruhe reflektieren

Führungskräfte-Workshops, in denen Vorstand, Geschäftsführer oder Abteilungsleiter zusammenkommen, sind aus Sicht der Beteiligten häufig ein seltenes Erlebnis. Sie ziehen sich ein bis zwei Tage aus ihrem Unternehmen zurück, um sich in der Gruppe mit sich selbst zu beschäftigen. Um gemeinsam das Vergangene zu reflektieren und vielleicht die Weichen für die Zukunft zu stellen. Im Alltag bleibt für diese Verantwortlichen nie die Zeit, sich jenseits des operativen Geschäfts darüber auszutauschen, was gut läuft, was weniger gut läuft, was besser laufen könnte, was die anderen gerade auf dem Tisch haben und wo die Reise gemeinsam hingehen soll.

Was die da wohl machen?

Das Fehlen der Führungsriege fällt im Unternehmen natürlich auf. Meist ist es schon Wochen vorher ein Thema in den Fluren und Teeküchen. Das öffnet auf Seiten der Mitarbeiter und Angestellten Raum für Spekulationen, weckt Erwartungen und schürt vielleicht auch Ängste: Was machen die da? Hecken die irgendetwas aus, was mich betrifft? Beschließen sie endlich das, was wir schon so lange versuchen nach oben zu tragen? So groß die Erwartungen oder Sorgen „unten“ sein mögen – ich habe die Erfahrung gemacht, dass in Führungskräfte-Workshops meistens nichts final beschlossen wird. Zumindest nichts so Weitreichendes, wie manche Mitarbeiter sich vielleicht erwarten – oder befürchten.

Insofern sollte am Ende des Workshops ausreichend Raum gegeben werden zu reflektieren, welche Informationen aus diesem „Retreat“ in die Organisation zurückgespielt werden. Um die Kollegen und Kolleginnen zu informieren, um Befürchtungen zu zerstreuen oder übertriebene Erwartungen zu erden, um die Gerüchteküche nicht noch weiter zu befeuern. Denn geredet wird über „das Event“ häufig ohnehin.

Eine einheitliche Meinung vertreten

In der letzten Phase des Workshops geht es  immer darum, die Ergebnisse zu reflektieren und daraus das weitere Vorgehen abzuleiten: Was haben wir im Workshop erreicht – und welche Aufgaben nehmen wir mit? Sind Fazit und Ableitungen besprochen, geht es um die Frage der Informationsweitergabe: Welche Inhalte tragen wir geschlossen ins Unternehmen? Und wie machen wir das? Wird darüber diskutiert, welche Informationen zurückgespielt werden, ist das Spektrum ziemlich breit: von weichen Sachverhalten (konstruktiver Austausch) bis hin zu harten Fakten; von strategisch reflektierten Ergebnissen (z.B. konkrete Beschlüsse) bis hin zu operativen Detailfragen (Informationskanäle wie z.B. Intranet).

Grundsätzlich geht es hier darum, dass die wichtigsten Informationen, die man Preis geben möchte, gebündelt werden. Jede Führungspersönlichkeit hat einen eigenen Stil und wird diese Information in der entsprechenden Weise rüberbringen, aber wenn es keine Verständigung darüber gibt, was genau kommuniziert werden soll, dann heizt das die Gerüchteküche nur weiter an, als dass es für Ruhe in der Organisation sorgt. Und gerade die persönliche Ebene der Kommunikation ist hier wichtig, denn kein Abteilungsleiter wird schweigen und auf die nächste Betriebsversammlung verweisen, wenn er am nächsten Morgen im Team gefragt wird, wie der Workshop denn gelaufen ist. Sich dafür eine konsolidierte Instant-Information bereits im Workshop zu überlegen ist nicht nur hilfreich, sondern häufig notwendig. Oftmals werden an dieser Stelle auch Diskussionen über einzelne Sprachregelungen geführt: Reden wir von Strategie oder Zukunftsoptionen? Sprechen wir von Beschlüssen oder Vorhaben? Auch das kann wichtig sein, um „verbrannte“ Wörter oder falsche Interpretationen des Gesagten zu vermeiden.

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Und was erzählen wir nicht?

Unter Umständen kann es auch sinnvoll sein zu klären, welche Informationen erst einmal nicht weitergegeben werden sollen. Das hat weniger mit mangelnder Offenheit oder Intransparenz zu tun, sondern schlicht und einfach mit der Tatsache, dass in solchen Führungs-Runden Möglichkeitshorizonte erkundet werden, die im Nachgang weitere Ausarbeitung erfordern. Hier zu früh mit Halbgarem rauszugehen, verwirrt mitunter eher, als Klarheit stiften. Oder es würde in der Belegschaft falsche Erwartungen wecken, wenn sich die Vorhaben doch in eine andere Richtung entwickeln, nach hinten geschoben oder ganz eingestampft werden. Insofern ist es wichtig, auch über diejenigen Aspekte eine Verständigung zu erzielen, die zunächst im kleinen Kreis weiter verfolgt werden und erst dann kommuniziert werden sollen, wenn es an der Zeit ist. Getreu dem Motto: nicht über ungelegte Eier reden.

Flurfunk mitdenken heißt, Ergebnisse zu konsolidieren

Der Tipp für jeden Coach oder Moderator, der Zusammenkünfte der Führungsebene moderiert, ist daher: Nimm Dir am Ende der Veranstaltung – nach dem Fazit und den nächsten Schritten (Wie arbeiten wir morgen damit weiter?) und vor der Abschlussrunde – zwischen 15 und 30 Minuten Zeit, um die informelle und formelle Ebene der Kommunikation zu besprechen: Was erzählen wir morgen unmittelbar den fragenden Kolleginnen und Kollegen? Wie kommunizieren wir das Besprochene mittelfristig „offiziell“? Was bleibt erstmal unter uns, weil wir es noch konkretisieren müssen? Das hilft nicht nur, die Ergebnisse zu konsolidieren. Das Schöne daran ist auch, dass diese „Übung“ ein gutes Sprungbrett zur Abschlussrunde des Workshops ist, weil alle bereits im Reflektionsmodus sind.

Dirk Bathen

Dirk Bathen

Soziologe, Autor und Universaldilettant mit über 40 Jahren Lebens- und knapp 15 Jahren Berufserfahrung. Als selbstständiger Strategie- und Innovationsberater hilft er Unternehmen und Führungskräften seit 2012, Klarheit über Zukunftsfragen zu erlangen. Vorher war der Vater dreier Töchter Geschäftsführer im Hamburger Trendbüro und in der Marktforschung und Markenberatung tätig. Nebenbei schwärzt er alte Zeitungsartikel und veröffentlicht „Blackouts“ sowie zentrale Randnotizen und bunte Strohhalme zur Weltbewältigung auf seinem Blog mentalreserven.de.

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