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Da ist vorne: Die vier Mythen der Führung (Gastbeitrag)

Führung Metaplan

„Führung“ ist ein viel strapazierter Begriff, der unterschiedlich ausgelegt werden kann. Ist Hierarchie schon Führung? Braucht effektive Führungsarbeit klare Regeln – oder führt nicht gerade die Person, die in Unsicherheit entscheidet? In vielen meiner letzten Projekte wurden Fragen nach der Führungskultur und dem gemeinsamen Führungsverständnis aufgeworfen, und dabei habe ich wieder einmal festgestellt, wie weit das Feld hier ist und was alles in diesen Topf geworfen wird. Umso erfreuter war ich, als ich die letzte Ausgabe des Metaplan-Magazins VERSUS gelesen habe. Dort haben die geschätzten Kolleg*innen Christoph Narholdt und Judith Muster einen Leitartikel zum Thema „Führung“ verfasst. Der ist so schön und schön prägnant, dass wir vom Komfortzonen-Team uns sehr freuen, diesen Text hier als Gastbeitrag zu veröffentlichen. Viel Spaß beim Lesen. (Dirk Bathen)

Weshalb Organisationen tatsächlich Führung brauchen. Und wieso sie ganz anders entsteht, als man gemeinhin annimmt

Kaum ein Klischee hält sich in der Unternehmenswelt so hartnäckig wie das des überlasteten Managers. Viele Führungskräfte beklagen – aus ihrer Perspektive: zu Recht – das Übermaß an anstehenden Entscheidungen und Aufgaben, die auf ihnen lasten. Eine wesentliche Ursache dafür liegt in einer verbreiteten Annahme: dass, wer in einer Organisation den Hut aufhat, auch die Kompetenz und Pflicht zur Führung habe.

Das aber ist ein grundlegender Irrtum. Wer hierarchischen Status mit Führungsmacht verwechselt, riskiert scheiternde Projekte, demotivierte Kollegen und überforderte Managerinnen. Denn Führung ist keineswegs nur Sache der Vorgesetzten. Was aber ist sie dann? Und was muss man tun, um wirklich Gefolgschaft zu erreichen? In welchem Zusammenhang stehen Organisationsstruktur und Führungsarbeit? Antworten auf diese Fragen zeigen, wie man mit organisationsklugem Setzen der richtigen Strukturbedingungen weit mehr erreichen kann als mit hierarchischem Durchregieren. Das hilft Führungskräften, zwischen relevanten und vernachlässigbaren Aufgaben zu unterscheiden. Unterm Strich sichert es eine höhere Konzentration auf die eigentlichen Aufgaben, mehr Wirkungsmacht und geringere Belastung.

Dafür gilt es jedoch zunächst einmal, das Phänomen Führung genauer zu verstehen. Und das erfordert, mit einigen Mythen der Organisationslenkung aufzuräumen.

Mythos Nr. 1: Hierarchie führt

In Unternehmen wird gemeinhin davon ausgegangen, dass es die Vorgesetzten seien, die – wenn nötig – eingreifen und für Richtung sorgen. Das mag auch oft der Fall sein. Die Übersteuerung dieser Annahme liegt darin begründet, dass Organisationen über die Stelle von Vorgesetzten tatsächlich versuchen, Führung zu institutionalisieren. Führung ist aber, wie es der Soziologe Niklas Luhmann nannte, ein „diffuses soziales Geschehen“, das nicht so einfach durchorganisiert werden kann. Denn Hierarchien legen lediglich fest, wer Einflusspotenzial hat. Weder Organigramme noch hierarchischer Status aber geben Auskunft darüber, wer tatsächlich Einfluss nimmt. Jede Führungskraft weiß, dass ihre Anweisungen keineswegs immer fraglos anerkannt werden. Vielmehr muss ihr hierarchischer Einfluss immer wieder situativ durchgesetzt werden.

Was aber ist dann Führung, wenn nicht Hierarchie? Einmal anders gedacht: Führung bedeutet, dass eine Person zumindest für den Moment ihren Einfluss geltend macht. Erkennbar wird Führung daran, dass einige oder alle dem Führungsimpuls dieser Person folgen und Dinge tun, die sie aus eigenem Antrieb nicht getan hätten. Um Anerkennung durchzusetzen werden die jeweils verfügbaren Einflussmittel mobilisiert. Das kann zum Beispiel Expertenwissen sein oder Vorgesetzte, die mit der Abmahnung drohen oder aber Mitarbeitende, die ihren Anliegen Nachdruck verleihen, indem sie trotz eines Produktionsengpasses auf ihren gesetzlich garantierten Pausenzeiten bestehen.

Schon diese Beispiele lassen erkennen, dass „mächtige“ Einflussmittel beileibe nicht nur Vorgesetzen offenstehen. Im Gegenteil: Führungskräfte sind, um ihren Job zu erledigen, von ihren Mitarbeitenden abhängig. Schließlich können sie schon aus Zeitgründen nicht jeden Arbeitsschritt und -erfolg überprüfen, sondern sind darauf angewiesen, dass die Mitarbeitenden selbst Entscheidungen treffen, Informationen bewerten und die richtigen Konsequenzen ziehen. Würden Mitarbeitende alles ungefiltert nach oben durchreichen, wären Vorgesetzte schnell überfordert. Nutzen Mitarbeitende die daraus resultierenden Einflussmittel, um eigene Interessen gegenüber ihrem Vorgesetzten durchzusetzen, kann man von Unterführung sprechen, wenn z.B. die Expertin ihren Chef mit Fachwissen „unterführt“. Führung unter hierarchisch Gleichrangigen wiederum bezeichnen wir als laterale Führung. Ein Fall lateraler Führung ist es beispielsweise, wenn ein Vertriebsleiter die Produktenwicklung in seinem Sinne beeinflusst und dabei die Interessen des Kunden vorschiebt, die nur er kennt.

Unterm Strich lässt sich festhalten: Nicht die Hierarchie führt, sondern der, dem gefolgt wird. Ob geführt wird, entscheiden also nicht zuletzt die anderen.

Mythos Nr. 2: Für Führung braucht es klare Regeln

Es liegt im Wesen von Organisationen, dass sie über Strukturen – wie Organigramme, definierte Prozesse, Strategie- oder Zielvereinbarungen – Handlungssicherheit herzustellen versuchen. Es soll eben nicht jeden Tag neu ausgehandelt werden (müssen), wer das Sagen hat, wie bestimmte Aufgaben erledigt werden sollen oder welche Ziele man erreichen will. Anders ausgedrückt: Strukturen sind dazu da, Kontingenz zu reduzieren und die Effizienz der Organisation zu steigern.

Selbst die ausgeklügeltste Organisationsstruktur kann aber nicht verhindern, dass Unsicherheiten entstehen, wie etwas richtig zu entscheiden sei. Das geschieht zum Beispiel, wenn bestimmte Regelungen nicht mehr greifen, wenn die Zuständigkeiten unklar sind oder neuartige Problemstellungen auftreten, für die eine passende Lösung fehlt.

Wenn eine Situation zu kontingent zum Weiterhandeln ist und Akteure darin eine Opportunität oder Gefährdung ihrer Interessen sehen, kommt es zu einem kritischen Moment. Wer in solchen Momenten Orientierung gibt, führt. Führung füllt damit die Regellücken der Organisation und gleicht aus, was strukturell nicht gelöst war.

Führung basiert also nicht auf klaren Regeln, im Gegenteil: Die Notwendigkeit zur Führung wird durch Regelungslücken in die Organisation unvermeidbar ‚hereinorganisiert‘. Wie jedoch wieder herausmanövriert wird und wer in einer solchen Situation die Führung übernimmt, lässt sich nicht vorab entscheiden, sondern muss in kritischen Momenten ausgehandelt werden.

Mythos 3: Führung ist ein Non-Stop-Job

Für die Mitglieder einer Organisation sind Momente kritisch, wenn Irritation herrscht, wie man sich zu verhalten hat und was man sich damit womöglich ein­handelt. Zugleich entsteht aber auch Handlungsdruck – und damit die Chance, zu sagen, wo vorne ist, und so in Führung zu gehen. Wer in einem solchen kritischen Moment Orientierung schafft und sich so Gefolgschaft sichert, führt.

Ein Beispiel: In einem Steuerungskreis soll über eine Fokussierung im Produktportfolio entschieden werden. Produktion und Vertrieb präsentieren eine Matrix, in der ein neues Produkt wegen geringer Umsätze schlecht wegkommt und als Streichkandidat erscheint. Für die Abteilung Business Development entsteht hier ein kritischer Moment. Folgt das Führungsgremium der Interpretation von Vertrieb und Produktion? Oder interveniert Business Development erfolgreich mit dem Vorschlag, dass man, um eine fundierte Entschei­dung zu treffen, doch auch die Dimension „Umsatzpo­tenzial“ mit darstellen müsse, um den Blick auch auf Wachstumsperspektiven der Zukunft zu richten? Mit Verweis auf die gerade formal eingeführte Wachstums­strategie kann man sich dem Argument nicht entzie­hen. Es wird beschlossen, die Matrix anzupassen und die Entscheidung entsprechend zu vertagen. Business Development hat – zumindest für den Moment – die Führung übernommen.

Führung ist demnach keine Daueraufgabe, sondern vor allem punktuelle Intervention in kritischen Momenten. Sie ist auch keineswegs (alleinige) Sache der Vorgesetzten.

Die entlastende Botschaft für Führungskräfte: Sie können sich von der Erwartung lösen, jederzeit führen zu müssen. Wer führen will, sollte wissen, wann man sich besser einmischt und wann die Regeln so gut gesetzt sind, dass man sich zurückhalten kann. Es braucht also eher einen wohl justierten Radar denn ein Dauerfeuer.

Mythos 4: Führung bedeutet Nahkampf

Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften liegt darin, hinzuschauen, welche Strukturen sie schaffen oder abschaffen müssen. Sie müssen entweder die Leitplanken verengen oder mit der Fahrbahn den Spielraum für ihre Mitarbeitenden erweitern. Letztendlich geht es darum, den Rahmen und die Regeln zu setzen, in dem sich die Player der Organisation bewegen.

Für Vorgesetzte birgt diese Erkenntnis eine enorme Befreiung. Denn sie impliziert, dass Managerinnen selbst über das Maß an notwendiger Führung entscheiden, indem sie Strukturen belassen oder ändern. Auch das lässt sich oft nur über Führung erreichen, weil Strukturänderungen nahezu immer zu kritischen Momenten führen. So gesehen gleicht das Instrumentarium der Führungskraft einem Mischpult, an dem sie selbst die Regler hoch- oder runterfahren kann. Je weniger kontingent die Regeln sind, desto weniger Führung braucht es. Je klarer beispielsweise die Kommunikationswege definiert sind, desto weniger Führung ist erforderlich. Umgekehrt gilt das natürlich genau so: Je unklarer die Strategieziele beschrieben sind, desto mehr Führungsarbeit ist nötig bzw. möglich.  Wie in jedem sozialen System bleibt am Ende immer eine gewisse Kontingenz. Aber ihr Maß ist steuerbar. Das Maß an Kontingenz entscheidet über jenes, in dem Führung erforderlich ist und wirksam sein kann.

Führungskräfte müssen also vor allem entscheiden, worüber wirklich gerungen werden soll – und wo Strukturen so gesetzt werden können, dass sie nicht unnötig als Impulsgeber fungieren müssen. Wenn Manager*innen das gelingt, bleibt ihnen mehr Zeit für andere Kernaufgaben und die wirklich wesentlichen Führungsimpulse. Und weniger dafür, überlastet zu sein.

Weiterführende Informationen

Wer mehr über das Thema „Führung“ wissen möchte, dem sei die Metaplan Führungswerkstatt empfohlen. Die nächste Veranstaltung findet am 5. und 6. Oktober in Quickborn statt und verbindet Theorie mit der praktischen Arbeit an eigenen Fallbeispielen. Wie der Name schon sagt: Es geht hier um die Fragen: Wann ist Führung nötig – und wann nicht? Welche „Führungswerkzeuge“ gibt es? Wie setze ich die Strukturen der Organisation so, dass sie in weiten Teilen ohne Führung funktioniert? Vor welchen Herausforderungen stehe ich und was hilft mir ganz konkret, in Führung zu gehen?

Weitere Information und Anmeldung: ChristophNahrholdt@metaplan.com.

Der Beitrag erschien in VERSUS #03 / 2017.  Den Artikel verfassten unsere Gast-Autorin Judith gemeinsam mit ihrem Kollegen Christoph. Letzterer ist auch Leiter der Metaplan-Akademie „Leadership & Organization“ und entwickelt Inhouse-Formate für Führungskräfte aller Ebenen.

Titelillustration: (c) Armin Chodzsinski
Beitragsfoto: (c) Metaplan

Judith Muster

Judith Muster

Über unsere Gast-Autorin:

Judith Muster ist Organisationssoziologin und -beraterin. Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Verwaltungs- und Organisationssoziologie der Universität Potsdam und arbeitet seit 2011 bei Metaplan. Zuvor war sie stellvertretende Geschäftsführerin und Beraterin bei einer mittelständischen Unternehmensberatung. Sie berät zu Re-Organisationsprozessen, Strategieentwicklung und Projektführung. Branchenschwerpunkt sind Logistikunternehmen, Autobauer sowie Dienstleistungs- und Medienunternehmen. Außerdem forscht, lehrt und publiziert sie zu organisationssoziologischen und systemtheoretischen Themen und zum Zusammenhang von Sprache und Macht.
Judith Muster

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